El cambio rara vez se recibe con aplausos. Más a menudo, se encuentra con preguntas, inquietudes y resistencia abierta. Esta respuesta es completamente comprensible: los seres humanos tienden naturalmente a la certeza antes que a la incertidumbre. Incluso cuando reconocemos que un sistema tiene un rendimiento inferior, con frecuencia encontramos mayor comodidad en los problemas familiares que en las soluciones desconocidas.

La transición del Departamento de Educación a un año escolar de tres trimestres ofrece un caso de estudio convincente sobre esta fricción. El sistema de educación básica de Filipinas ha seguido durante mucho tiempo un ritmo familiar de cuatro periodos de calificación, una estructura profundamente arraigada en un marco que se remonta a principios de 1900. Eso representa más de un siglo de prácticas arraigadas: más de 100 años de "así se hace".

Cuando el gobierno altera algo tan profundamente establecido, no se trata simplemente de ajustar un calendario. Se trata de desafiar la memoria institucional.

Un breve repaso de las discusiones en línea sobre el calendario académico propuesto de tres trimestres revela un espectro de reacciones. Algunos comentaristas expresan frustración. Otros ya están convencidos de que la reforma fracasará. Otros más están simplemente agotados por la perspectiva de adaptarse a otro cambio.

Como ocurre con la mayoría de las reformas importantes, la propuesta ha generado tanto apoyo como críticas. Algunos observadores se preocupan por los aspectos prácticos de la implementación, mientras que otros cuestionan si abordará de manera significativa los desafíos profundos que enfrenta el sistema educativo. Estas son conversaciones importantes que merecen una discusión reflexiva. Sin embargo, más allá de los detalles operativos de la política misma, existe una lección de liderazgo más amplia.

La gestión del cambio no consiste simplemente en introducir algo nuevo. Consiste en guiar a las personas desde lo familiar hacia lo posible.

El sector educativo de Filipinas enfrenta obstáculos innegables. Los resultados del país en el Programa para la Evaluación Internacional de Alumnos (PISA) de la OCDE, en el que participó por primera vez en 2018, situaron a los estudiantes filipinos cerca del fondo entre las naciones participantes en lectura, matemáticas y ciencias. El Banco Mundial ha reportado de manera similar tasas de pobreza de aprendizaje alarmantemente altas en el país, lo que indica que una gran proporción de niños no puede leer o comprender un texto sencillo a los diez años. La pandemia de COVID-19, que obligó a uno de los cierres escolares más prolongados del mundo, amplió aún más estas brechas. Los docentes continúan asumiendo enormes responsabilidades, y muchos estudiantes luchan por alcanzar los resultados de aprendizaje esperados. Cuando los líderes se enfrentan a problemas de esta magnitud, mantener el statu quo puede parecer el camino más seguro.

Sin embargo, no hacer nada rara vez es la opción más segura.

Dentro de las organizaciones, a menudo asumimos que la estabilidad es lo opuesto al riesgo. No lo es. A veces, el mayor riesgo radica en permitir que los problemas conocidos persistan simplemente porque el cambio resulta incómodo.

Los líderes empresariales navegan esta realidad a diario:

• Una empresa adopta nueva tecnología, y los empleados o clientes expresan preocupaciones por una disrupción inmediata.
• Un equipo reestructura sus operaciones, y las personas cuestionan si el enfoque anterior era superior.
• Una empresa familiar profesionaliza sus sistemas de gestión, y los hábitos arraigados de repente se cuestionan.

El patrón sigue siendo constante. Antes de que las personas evalúen los méritos lógicos de un cambio, primero deben procesar las emociones crudas que este desencadena: incertidumbre, confusión, duda y resistencia. Estas reacciones no indican que el cambio sea incorrecto. Simplemente confirman que el cambio es real.

Uno de los errores más comunes que cometen los líderes es tratar la resistencia como un adversario. En realidad, la resistencia es información. Expone los temores que deben abordarse, las preguntas que exigen respuestas y las inquietudes que merecen atención. Los líderes de cambio efectivos no descartan la resistencia; la escuchan y aprenden de ella. Solo entonces pueden articular una justificación convincente para avanzar. Las personas pueden tolerar inconvenientes temporales cuando comprenden genuinamente el propósito que los respalda. Esto es válido en la educación, en los negocios y en la vida.

Cualquiera que haya intentado mejorar su salud personal comprende este principio de manera intuitiva. Los primeros días de ejercicio resultan incómodos. Los nuevos hábitos alteran las rutinas establecidas. Es posible que el progreso no sea inmediatamente visible. Sin embargo, el crecimiento requiere fundamentalmente una incomodidad temporal. El mismo principio se aplica a las instituciones.

No todo cambio tiene éxito. Algunas iniciativas exigen ajustes rápidos, mientras que otras pueden necesitar ser reconsideradas por completo. Sin embargo, el progreso se vuelve imposible cuando el miedo a la imperfección impide la acción por completo.

El objetivo del liderazgo no es garantizar que cada cambio funcione exactamente como se planeó desde el primer día. El objetivo es cultivar el coraje, la agilidad de aprendizaje y la adaptabilidad necesarios para la mejora continua. Para el sector educativo filipino, que ya ha experimentado cambios estructurales significativos —desde la expansión K-12 que añadió los años de educación secundaria superior hasta la actual agenda de reforma MATATAG orientada a descongestionar el currículo— la disposición a iterar y aprender de cada ajuste importa tanto como el diseño de cualquier política individual.

A medida que los líderes educativos trabajan para abordar los desafíos que enfrentan los estudiantes filipinos, quizás la conclusión más vital trasciende los calendarios, los horarios o los periodos académicos. Se refiere a nuestra disposición colectiva a confrontar realidades difíciles y explorar mejores posibilidades.

Cada avance significativo comienza con una decisión simple pero exigente: el coraje de cambiar.

El ingeniero Carlo G. Martin (Coach Coco) es profesor del Departamento de Gestión y Organización del Ramon V. Del Rosario College of Business de la De La Salle University. También es consultor principal de IKIGUIDE, una empresa de capacitación y consultoría con sede en Filipinas.