En el CEO Daily de hoy, Phil Wahba, escribiendo desde Nueva York, examina cómo los directores ejecutivos pueden planificar jubilaciones exitosas. En otra parte del boletín: Bank of America está preocupado por los bonos, y los mercados se mostraron mixtos mientras aumentaban las expectativas de inflación, junto con noticias y conversaciones de pasillo de Fortune.

A principios de este mes, Wahba escribió sobre cómo más empresas—entre ellas Verizon, Boeing y Cracker Barrel—han estado contratando CEO ya jubilados, a menudo en momentos de crisis. El enfoque es conocido en el mundo corporativo estadounidense: Howard Schultz, por ejemplo, salió de su jubilación para desempeñarse como CEO interino de Starbucks en 2022. Pero ¿por qué estos ejecutivos, presuntamente con suficiente patrimonio como para no volver a trabajar jamás, aceptan una nueva y exigente tarea en su sexta o séptima década de vida? Un nuevo estudio sugiere una respuesta: simplemente no estaban preparados para la jubilación.

Nuevos datos publicados por Boston Consulting Group (BCG) a principios de agosto encontraron que solo el 40% de los exCEO se sintió satisfecho con su transición de un director ejecutivo de alto ritmo a jubilado durante el primer año después del cambio. Parece que muchos CEO, como millones de otros estadounidenses, subestiman la agitación emocional que surge al tener de repente una agenda más liviana, dejar de ocupar un rol central en su identidad y ya no contar con la estructura que proporciona un trabajo. La adaptación no es solo un asunto personal: qué tan bien maneje un CEO saliente la transición puede influir en la planificación de sucesión de una empresa y, en momentos de crisis, llevar a los directores a buscar a un veterano probado en lugar de formar a un ejecutivo interno.

"Is the decision to get a new CEO job really motivated by value creation where you know a unique skill that you bring that only you can do, or is it … really more fear or vanity?" pregunta Christine Barton, responsable de la práctica de asesoría para CEO de BCG en Norteamérica.

La dificultad puede ser especialmente aguda para los CEO que aún son relativamente jóvenes—en sus 50 y 60 años—y que quieren seguir en actividad. Mary Dillon, exCEO de Ulta Beauty, le dijo a Fortune hace tres años que cuando salió de su retiro después de una etapa muy exitosa en Ulta para dirigir Foot Locker a comienzos de sus 60, "I didn't realize how much I would miss having one big thing to focus on and how much I would miss leading a retail company."

Hay algo en lo que las empresas pueden ayudar: preparar a los CEO para dejar el cargo. Contar con un coach ejecutivo ya es algo bastante estándar, pero Barton dice que dentro del mundo del coaching para CEO está creciendo un nicho específicamente orientado a ayudar a los ejecutivos a prepararse para una jubilación activa y construir su legado.

La encuesta, que abarcó exCEO de empresas con al menos $1,000 millones en ingresos, encontró que de 3 a 4 actividades significativas—como integrar un directorio, actuar como asesor o enseñar—eran el punto ideal en el que una persona jubilada aún puede sentirse necesaria y útil sin quedar sobrecargada de compromisos.

Una vez más, el autoconocimiento es clave. "The portfolio career can be incredibly exciting, but it has to be intentional, and you have to do real self-reflection on whether or not you're at that stage," dice Barton.

El informe de BCG encontró que, después de un año, el 90% de los CEO estaba satisfecho con cómo había transcurrido su jubilación. Pero Barton señala una solución segura para las empresas que, de otro modo, tendrían que tentar a un CEO para que vuelva de su retiro: centrarse ahora en construir una sólida cantera interna, mucho antes de que el líder esté listo para irse.

Se puede contactar a CEO Daily a través de Diane Brady en diane.brady@fortune.com.

Esta historia apareció originalmente en Fortune.com.