A la Generación Z se la ha criticado durante mucho tiempo por ser perezosa, aunque algunas investigaciones sugieren lo contrario. Más bien, tienden a adoptar un enfoque distinto hacia los entornos profesionales y el equilibrio entre vida personal y laboral.

Pero recientemente un empleado de la Generación Z desató un debate interesante en una publicación de Reddit ahora parcialmente eliminada: ¿debía haber sido reprendido directamente por el CEO de su empresa por salir de la oficina 10 minutos antes?

Otros medios obtuvieron y conservaron capturas de pantalla de la publicación en Reddit que mostraban el intercambio entre el CEO y el empleado, planteando una pregunta sencilla: "Is this normal?"

Lo que hizo viral la publicación

Lo que impulsó la publicación a viral no fueron los 10 minutos en sí, sino todo lo que había debajo. El empleado afirmó que los gerentes desaparecían con regularidad durante descansos de una hora y que sus colegas tomaban descansos de 30 minutos sin comentarios, mientras que la nueva contratación casi nunca tomaba un descanso adecuado. También describió haber pagado gastos de trabajo de su propio bolsillo y esperar 17 días para que le reembolsaran el dinero. Además, aseguró que un supervisor lo había presionado para reclutar a un becario de redes sociales no remunerado; de lo contrario, tendría que producir por sí solo todo el contenido de video y redes sociales de la empresa.

Aunque el intercambio fue anónimo y esencialmente no verificable, probablemente refleje un dilema laboral que muchos empleados han enfrentado. También dividió a los expertos en el lugar de trabajo con los que habló Fortune: algunos pusieron al CEO bajo escrutinio, mientras que otros vieron la falla en el empleado. La cuestión más amplia detrás de la reacción no era solo si 10 minutos importaban, sino qué tipo de normas laborales se están aplicando cuando se vigila la asistencia con más detalle que los resultados.

El problema con los CEO que miran el reloj

Jason Walker, profesor asociado de psicología industrial-organizacional y aplicada en Adler University, consideró que la situación era problemática para el CEO.

"If a CEO is watching the clock instead of the horizon, that is the story", dijo. "Ten minutes is not a performance problem, it is a symptom of something further upstream."

La primera reacción de Walker fue la pregunta que el CEO omitió: ¿por qué la persona se iba antes? La razón podría haber sido un hijo enfermo al que tenía que ir a ver, una cita o simplemente que el trabajo ya estaba terminado.

"Leaders who skip that question have already decided the answer, and their people know it", dijo. "We hire adults. We should trust them like adults and measure what they produce, not when they walk out the door."

La vigilancia habitual del reloj, añadió, suele indicar que una organización no tiene una forma real de medir la contribución, "so it counts the one thing it can see", y "rarely travels alone".

El experto en etiqueta Nick Leighton, copresentador del pódcast Were You Raised by Wolves?, planteó el asunto en términos de qué recompensa un lugar de trabajo.

"If an employee is meeting expectations and delivering their work, a CEO chastising them over 10 minutes isn't necessarily enforcing standards", dijo Leighton. "It's just saying that the theater of it all matters more than results."

Reconoció que algunos trabajos tienen una hora de finalización fija, como una auxiliar de vuelo que no puede bajar del avión antes de tiempo o un barman que permanece hasta el cierre. Cuando la cobertura es la función central, quedarse es parte del trabajo. Pero para la mayoría de los puestos, argumentó, vigilar el reloj debería ser un último recurso.

"If the only measurement tool you have is the number of minutes an employee is sitting in the chair, that might say more about the measurer than the measured", añadió Leighton.

La disidencia: una cuestión de 'entitlement'

Pero no todos vieron el caso desde el punto de vista del empleado. Kim Bode, fundadora y CEO de la agencia de comunicaciones 8THIRTYFOUR, dirigió su crítica de forma directa a la Generación Z.

"This isn't about someone leaving 10 minutes early or watching the clock", dijo Bode. "It's about a much bigger issue with early-career professionals: entitlement."

"They didn't ask if it was okay, they just did it. And when you do that, someone else has to pick up what you didn't do", continuó. Los minutos no son triviales, argumentó, porque se acumulan. "Before you know it, it's a full day of not showing up, not being available, not delivering."

Loren Margolis, fundadora de la firma de desarrollo de liderazgo Training & Leadership Success, que pasó nueve años asesorando a líderes en Columbia Business School, adoptó una postura algo más suave, pero aun así señaló que salir antes una vez podría generar un patrón de conducta problemático.

Lo calificó como una falla de "impression management". Si el trabajador lo hubiera comunicado con anticipación—"I have to leave early today, but I'll come in early tomorrow"—habría demostrado inteligencia emocional en su lugar.

"Leaving 10 minutes early in front of the CEO shows poor judgment", dijo Margolis, quien ahora enseña estrategia profesional en el programa Women in STEM de la State University of New York, a Fortune.

¿Una desconexión generacional?

La situación también podría reflejar un malentendido entre dos generaciones muy distintas. Una encuesta de 2024 realizada a más de 1,000 adultos por la plataforma de reuniones Meeting Canary encontró que casi la mitad de los encuestados de entre 16 y 26 años consideraba que llegar entre cinco y 10 minutos tarde era, en esencia, llegar a tiempo, pero esa tolerancia bajaba al 20% entre los baby boomers.

Los expertos con los que habló Fortune fueron cautelosos a la hora de atribuir el conflicto demasiado a la edad.

"No matter how old you are, us humans have a long tradition of complaining about the people we work with", dijo Leighton. "Nothing new there."

La Generación Z trata los resultados como algo separado de las horas, mientras que los trabajadores mayores siguen viendo el tiempo sentado como prueba del esfuerzo, señaló Walker. Pero muchos de generaciones mayores sentían la misma fricción; simplemente pagaban un precio más alto por decirlo en voz alta.

"The values gap is smaller than we think", dijo. "The willingness gap is enormous. The objection is not new. What is new is that it now has an audience."

Esta historia apareció originalmente en Fortune.com