Saia-Präsident und CEO Fritz Holzgrefe sprach kürzlich mit FreightWaves über die strategische Netzexpansion des Less-than-Truckload-(LTL)-Anbieters, die Stimmung der Kunden im aktuellen Frachtmarkt und darüber, wie Investitionen in neue Terminals und in die Belegschaft die Transitzeiten verkürzen und das Wachstum in wettbewerbsintensiven US-Märkten vorantreiben. Holzgrefe ging auch darauf ein, wie das Unternehmen inflationsbedingte Kosten steuert und Lohnerhöhungen mit dem Fokus auf den Kundennutzen ausbalanciert.

LTL-Fracht — Sendungen, die für Paketdienste zu groß, aber für einen vollständigen Lkw-Auflieger zu klein sind — bedient Hersteller, Händler und Einzelhändler, die palettierte Waren kosteneffizient transportieren müssen. Die Netzdichte ist der wirtschaftliche Motor dieses Modells: mehr Terminals in mehr Märkten bedeuten weniger Zwischenumschläge, kürzere Transportstrecken und eine bessere Auslastung der Vermögenswerte.

Saia hat seit 2017 70 Terminals eröffnet, als Teil einer bewussten, mehrjährigen organischen Expansion, die nach Angaben von Holzgrefe noch lange nicht ihr volles Potenzial erreicht hat. Allein seit 2023 kamen knapp 40 neue Standorte hinzu, und weitere 30 Einrichtungen wurden ersetzt oder verlagert — ein Tempo der physischen Netzerneuerung, das laut Holzgrefe kein anderer LTL-Anbieter im selben Zeitraum erreicht hat.

Der Ausbau hat Transitstrecken ermöglicht, die Saia zuvor nicht anbieten konnte. Kunden können Fracht nun in drei Tagen von Trenton, New Jersey, in Märkte in Texas versenden — ein direktes Ergebnis des dichteren Netzwerks.

„Kunden kommen zu uns und sagen: ‚Oh, fantastisch, ihr könnt meine Fracht jetzt von Trenton, New Jersey, in drei Tagen in die Märkte in Texas bringen‘“, sagte Holzgrefe. „Das ist bedeutend. Das konnten wir historisch nicht.“

„Wir sind noch in einer frühen Phase, in der wir das volle Potenzial dieses Geschäfts ausschöpfen“, ergänzte er und merkte an, dass die rund 40 seit 2023 eröffneten Standorte die Profitabilitäts- oder Dichtewerte, die das Unternehmen für möglich hält, noch nicht erreicht haben.

Die Netzwerkstrategie ging mit Marktanteilsgewinnen im eigenen Kernmarkt einher. Der Spediteur fügte im Großraum Atlanta zwei Terminals nach einem kundennahen Modell hinzu und hat seinen Marktanteil dort über etwa fünf Jahre verdoppelt. Saia weist derzeit eine operative Marge von 86 auf — in der Transportbranche gilt: je niedriger, desto besser —, wobei Holzgrefe sagte, dieser Wert bilde die Leistung der länger etablierten Standorte nur unvollständig ab und das Unternehmen habe bei den neueren Terminals noch erheblichen Spielraum zur Ertragsverbesserung.

Bei der Preisgestaltung setzte Saia im Juli eine allgemeine Preiserhöhung durch. Holzgrefe beschrieb die Reaktion der Kunden weitgehend als erwartungsgemäß — Unmut über Inflation, aber Akzeptanz aufgrund der Servicequalität.

„Kunden sagen: ‚Ihr macht einen großartigen Job. Wir mögen die inflationsbedingte Entwicklung nicht, die ihr durchmachen müsst, aber gleichzeitig verstehen wir es‘“, sagte er.

Das Unternehmen führte im vergangenen Jahr außerdem zwei Lohnerhöhungen durch, verschob die erste auf den 1. Oktober und kehrte anschließend mit einer Erhöhung zum 1. Juli wieder zu seinem normalen Zeitplan zurück. Holzgrefe stellte dies als notwendige Investition dar, um das seiner Ansicht nach beste Team der Branche zu halten.

Die vierteljährlichen Kundenstimmungsumfragen von Saia zeigen eine anhaltende Zuversicht mit Blick auf die zweite Jahreshälfte. Nach dem ersten Quartal erwarteten die vom Unternehmen befragten Kunden eine stärkere zweite Jahreshälfte — und diese Einschätzung hatte sich auch nach der Umfrage zum zweiten Quartal nicht verändert, sagte Holzgrefe. Er sieht Verlader dabei, wie sie sich von der bloßen Einschätzung der Marktbedingungen hin dazu bewegen, aktiv jene LTL-Partner auszuwählen, mit denen sie wachsen wollen.

Holzgrefe, der vor seinem Wechsel in die CEO-Rolle bereits als CFO von Saia tätig war, sagte, der Übergang habe ihm einen umfassenderen Blick darauf gegeben, wie Vertrieb, Betrieb und finanzielle Disziplin zusammenwirken. Die Expansion des 102 Jahre alten Unternehmens reicht bis ins Jahr 2017 zurück, als es begann, in den Nordosten vorzustoßen, und beschleunigte sich, als Yellow Corporation — einer der größten LTL-Anbieter in der Geschichte der USA — im Jahr 2023 Insolvenz anmeldete und den Markt verließ. Das schuf nach Holzgrefes Darstellung eine generationsübergreifende Immobiliengelegenheit, die Saia half, das Tempo bei der Terminalakquisition zu erhöhen.

Vollständiges Interview-Transkript

FreightWaves: Wir haben den CEO von Saia bei uns aus Atlanta, gleich die Straße runter von Chattanooga, Fritz Holzgrefe. Willkommen, Fritz. Willkommen bei FreightWaves Today. Wie geht es Ihnen?

Fritz Holzgrefe: Hey, schön, hier zu sein. Mir geht es gut.

FreightWaves: Herzlichen Glückwunsch. Sie leisten bei Saia weiterhin beeindruckende Arbeit. Sie haben ein ziemlich substantielles Netzwerk aufgebaut und von der Konsolidierung profitiert, die im LTL-Markt stattfindet. Genau der richtige Zeitpunkt dafür, bei all dem, was im Frachtmarkt passiert. Was sehen Sie derzeit?

Holzgrefe: Ich denke, der Markt fühlt sich ziemlich gut an. Er hat noch Raum nach oben. Die wichtigste Erkenntnis, die ich aus den Gesprächen mit Kunden mitnehme, ist ein gewisses Maß an Konsistenz. Die Menschen verstehen die Märkte, in denen wir tätig sind. Sie verstehen, welche Herausforderungen es dort geben kann, aber vor allem kennen sie derzeit die Spielregeln. Ich denke, das ermöglicht es den Unternehmen, in ihr Geschäft zu investieren, es auszubauen und an der Entwicklung ihrer Lieferkette zu arbeiten. Es ist also eine interessante Zeit. Und wir haben ziemlich gutes Wachstum gesehen, während wir unser nationales Netzwerk ausgebaut haben.

FreightWaves: Was sehen Verlader derzeit? LTL erholt sich ja immer etwas langsamer als der Truckload-Markt. Es ist gewissermaßen der zweite Teil des Zyklus. Anfang des Jahres gab es unter den Verladern die Annahme, dass sich der Markt dreht. Wie reagieren Verlader momentan auf den Markt?

Holzgrefe: Das ist interessant. Wir befragen unsere Kunden jedes Quartal und bekommen so ein Gefühl dafür, was sie glauben, was passiert, wie sie ihr Geschäft einschätzen und was ihre nächsten Schritte sind. Wenn man sich die Umfrage ansieht, die wir Ende des ersten Quartals durchgeführt haben, dann lag der Fokus der Leute darauf, dass die zweite Jahreshälfte besser werden würde. Darin war Optimismus spürbar. Interessant ist, dass sich das nach dem zweiten Quartal nicht wirklich verändert hat. Wir haben unsere Umfrage vor einigen Wochen durchgeführt. Und ich denke, das ist wichtig für das Geschäft. Die Kunden fühlen sich mit ihrer Situation wohl, und jetzt schauen sie sich an, mit welchem LTL-Anbieter sie wachsen können und mit wem sie zusammenarbeiten wollen, um die Erwartungen in der zweiten Jahreshälfte zu erfüllen. Es gibt also eine gewisse Konstanz. Das ist positiv. Und wir sind bereit für dieses Wachstum.

FreightWaves: Sie haben Ihr Netzwerk sicherlich ausgebaut. Sie haben eine völlig neue Expansion bei den Terminals hinzugefügt. Erzählen Sie ein wenig darüber, wie der Netzausbau aussah und welchem Zweck er diente.

Holzgrefe: Der Netzausbau ist ein Prozess über viele Jahre hinweg. Unsere erste echte Expansion begann 2017. Das Unternehmen ist zu diesem Zeitpunkt 102 Jahre alt. Bis 2017 hatten wir eine Phase mit Herausforderungen in den 2000er- und 2010er-Jahren hinter uns. Wir sind durch Übernahmen gewachsen, haben das Geschäft bis 2017 stabilisiert und dann ernsthaft mit der Expansion in den Nordosten begonnen. Und wir sind weitergegangen. Als sich die generationsübergreifende Immobiliengelegenheit ergab, nachdem vor einigen Jahren einer unserer Wettbewerber das Geschäft verlassen hatte, hat uns das geholfen, diesen Prozess zu beschleunigen.

Seit 2017 haben wir 70 dieser Einrichtungen eröffnet. Was man dabei lernt, ist, dass der Kunde überall, wo wir mit ihm Geschäfte machen, exakt denselben Service erwartet. Das ist entscheidend. Für uns besteht die größte Herausforderung bei einer solchen organischen Expansion darin, dass man das Team aufbauen und diese Erwartungen sofort verankern muss. Das knüpft an die historische Saia-Kultur an, die auf den Kunden ausgerichtet ist.

Wenn man eine solche organische Expansion durchläuft, ist es wirklich wichtig, dass ein neuer Kunde in Trenton, New Jersey, mit Saia exakt dieselbe Erfahrung macht wie in Dallas oder in einem unserer etablierten Märkte. Der bisherige Erfolg — und ich denke, das sieht man an unseren Volumenzahlen — besteht darin, dass Kunden sagen: Seht her, ich bekomme jetzt über dieses nationale Netzwerk hinweg denselben Service. Das eröffnet uns neue Möglichkeiten. Kunden kommen zu uns und sagen: Oh, fantastisch, ihr könnt meine Fracht jetzt von Trenton, New Jersey, in drei Tagen in die Märkte in Texas bringen. Das ist bedeutend. Das konnten wir historisch nicht. Jetzt können wir es. Jetzt bieten wir Kunden diese Lösungen an. Das organische Wachstum basiert im Kern auf einem großartigen Team und großartigen Vermögenswerten, die wir in den vergangenen Jahren aufgebaut haben.

FreightWaves: Ich liebe Geschichte — die Geschichte von Saia, das Jevic-Geschäft, die Verbindung zu Yellow, möge es ruhen in Frieden. Es macht Spaß zu sehen, was Sie in den letzten Jahren aufgebaut haben, während Sie dieses Netzwerk erweitert und das Geschäft ausgebaut haben.

Holzgrefe: Ja, das war spannend. Was mich wirklich überzeugt, ist, wenn man sieht, was wir heute für einen Kunden leisten können. Es gab Zeiten in der Geschichte von Saia, in denen wir einen besseren Job machen wollten und es nicht ganz geschafft haben. Jetzt sind wir zunehmend in der Lage, genau das zu tun. Für unser Team, das auf den Kunden fokussiert ist, ist es sehr spannend, wenn man die Möglichkeit hat, diese Kundenbedürfnisse immer wieder zu erfüllen.

FreightWaves: Ich hatte letzte Woche im Programm das Vergnügen, mit Brad Hadley, Ihrem VP of National Accounts, zu sprechen. Wir haben über die allgemeine Marktlage und über allgemeine Preiserhöhungen gesprochen. Ich glaube, dass Sie im Juli Ihre allgemeine Preiserhöhung umgesetzt haben. Wie wurde das aufgenommen und was hören Sie von den Verladern?

Holzgrefe: Niemand mag Preiserhöhungen. Niemand mag inflationsbedingte Kostensteigerungen. Das verstehen wir. Ich glaube, niemand ist darüber begeistert. Man ist in einer besseren Position, um diese inflationsbedingten Kosten weiterzugeben und Preiserhöhungen durchzusetzen, wenn man einen guten Job macht. Zunächst einmal bekommt man nicht die Gelegenheit, zu einem Kunden zu gehen und zu sagen: Sehen Sie, wir müssen eine allgemeine Preiserhöhung einführen, weil wir mit inflationsbedingten Kosten in unserer P&L konfrontiert sind. Ein Kunde hat schon genug Probleme. Er braucht seinen LTL-Partner nicht auch noch als Problem. Wenn man hereinkommt und sagt: Das ist der Service, den wir erbracht haben, und man schafft für den Kunden viel Wert — Preiserhöhungen kann man nur dann durchsetzen, wenn man dem Kunden Wert liefert. Und ich denke, das tun wir.

Ich glaube nicht, dass die Leute darüber begeistert waren, aber ich denke, sie würden auch sagen, dass dies das Beste ist, was sie je von Saia gesehen haben, und dass es sich für sie wie eine bessere Investition anfühlt. Was die Auswirkungen betrifft, war es bislang so, wie wir es erwartet hatten. Kunden sagen: Ihr macht einen großartigen Job. Wir mögen die inflationsbedingte Entwicklung nicht, die ihr durchmachen müsst, aber gleichzeitig verstehen wir es.

FreightWaves: Verlader müssen mehr zahlen. Sie haben in den letzten Jahren weiche Märkte genossen. Die Kapazitäten konsolidieren sich. Wir haben die wirtschaftlichen Herausforderungen in dieser Branche gesehen — Diebstahl, Frachtdiebstahl erfordern erhebliche Investitionen, Investitionen in Sicherheit. Die Verlader haben es zu lange zu weich gehabt und verfügten über enorme Preissetzungsmacht. Das ändert sich.

FreightWaves: Wenn wir schon über Investitionen in Ihr Unternehmen, Ihr Team und den Service für Ihre Kunden sprechen: Sie haben zwei Lohnerhöhungen eingeführt. Können Sie dazu etwas sagen und wie Sie das mit dem Margendruck in Einklang bringen?

Holzgrefe: Unser — und ich sage jedem, der es hören will — ich glaube, wir haben das beste Team der Branche. In dieses Team müssen wir investieren. Vor einem Jahr hätte ich bei diesem Gespräch das Gefühl gehabt, dass wir gerade ein sehr schwieriges erstes Quartal, ein eher mäßiges zweites Quartal und eine ganze Menge Unsicherheit im Markt hinter uns hatten. Wir waren immer sehr, sehr darauf fokussiert, nicht über unsere Verhältnisse zu leben. Wir müssen in der Lage sein, so zu handeln, dass wir im Rahmen unserer Möglichkeiten bezahlen. Deshalb haben wir vor einem Jahr eine Lohnerhöhung auf den 1. Oktober verschoben. Als wir das Geschäft dann besser einschätzen konnten, waren wir in der Lage, diese Lohnerhöhung im Oktober umzusetzen — und das haben wir getan. Danach sind wir hier zum 1. Juli wieder zu unserem normalen Zeitplan zurückgekehrt.

Das ist wichtig, denn dem Unternehmen geht es gut. Aber der einzige Grund, warum es dem Unternehmen gut geht, ist, dass wir dieses großartige Team haben, in das wir investieren müssen. Wir haben das auf sehr pragmatische Weise getan. Unser Team versteht das. Es fühlt sich gut damit. Und jetzt können wir weiterhin einen guten Service bieten. Das ist Teil der inflationsbedingten Kosten im Geschäft. Und wie Craig angemerkt hat: Das ist ein inflationäres Geschäft, mit dem sich alle auseinandersetzen müssen. Wir müssen uns weiterhin darauf konzentrieren, unsere erheblichen Kapitalinvestitionen zu refinanzieren und eine Rendite darauf zu erzielen — sowie auf das hervorragende Team, das wir zusammengestellt haben, um jeden Tag für unsere Kunden die Arbeit zu erledigen.

FreightWaves: Die Marktbedingungen machen es möglich — die Verlader haben die Botschaft verstanden. Sie wissen jetzt, dass sie für Service mehr bezahlen müssen. Wenn ich Verlader wäre, würde ich darüber nachdenken, wie ich die Dienstleister schütze, auf die ich angewiesen bin. LTL-Anbieter und nun auch der Truckload-Bereich müssen deutlich rationaler agieren als früher, weil sich der Markt konsolidiert hat. Das hat Ihnen ermöglicht, eine sehr gute operative Marge von 86 zu erreichen. Das unterschätzt aber eigentlich, wie gut Sie in einigen Ihrer bestehenden älteren Standorte abschneiden.

Holzgrefe: Wir sind noch lange nicht da, wo wir als Unternehmen hinmüssen und welche Renditen wir in diesem Geschäft erzielen sollten. Das Potenzial der Standorte — insbesondere der letzten etwa 40, die wir seit 2023 eröffnet haben — ist aus unserer Sicht noch nicht dort, wo es profitabilitätsseitig sein könnte. Und auch aus Serviceperspektive, also bei der Sicherstellung der passenden Dichte in diesen Märkten, um die für unsere Kundenbasis nötigen Effizienzen zu erzielen. Wir sind noch in einer frühen Phase, das volle Potenzial dieses Geschäfts auszuschöpfen.

Ich glaube, viele vergleichen Saia mit anderen nationalen Anbietern. Eines ist dabei wichtig zu erwähnen: Seit 2023 haben wir knapp 40 Einrichtungen eröffnet — neue Standorte, neue Mitarbeiter, neue Teams, neue Märkte für uns. Gleichzeitig haben wir weitere rund 30 Einrichtungen ersetzt oder verlagert. Ich glaube nicht, dass das sonst jemand gemacht hat. Wie man den Erfolg eines neuen Standorts misst? Ob man Geschäft gewinnt. So stimmen die Kunden ab.

FreightWaves: Sie waren CFO und leiten jetzt das Unternehmen. Was war der größte Aha-Moment beim Wechsel von Finance zum CEO?

Holzgrefe: Ich hielt mich immer für einen recht guten operativen CFO, also jemanden, der nah am Geschäft war, Teil der Ergebnisse und der Wertschöpfung im Unternehmen. Unser heutiger CFO, Matt Pate, macht das hervorragend. Aber eines weiß man nicht, wenn man vom CFO-Posten in den CEO-Posten wechselt: Es gibt einfach Dinge, die man nicht weiß. Das kann so simpel sein wie: Es gibt niemanden mehr, den ich fragen kann. Oder: Ich hätte gar nicht gedacht, dass ich mich mit so etwas befassen muss. Oder: Mein Telefon ist wirklich die ganze Zeit an. Und das ist in Ordnung. Das gehört dazu.

Was daran wirklich spannend ist: Man sieht, wie alles zusammenkommt. Man sieht, wie ein Team wirklich zusammenwächst, und man sieht diesen Erfolg. Das wertschätzt man meiner Meinung nach nicht in dem Maße, wenn man im CFO-Stuhl sitzt — wenn ein großartiges Vertriebsteam mit einem großartigen Operations-Team zusammenarbeitet, ein starkes Produkt liefert, alles profitabel ist und man eine gute Rendite erzielt. Diese Wertschätzung hat man, wenn man auf meinem Stuhl sitzt.

FreightWaves: Trucking ist ein sehr kapitalintensives Geschäft — jeder Cent zählt. Einige der besten Betreiber der Branche haben einen Finanzhintergrund. Wenn Sie entscheiden, ein neues Terminal hinzuzufügen, wie lautet dann die Formel?

Holzgrefe: Eine der Erkenntnisse, die wir im Laufe der Zeit aus diesem Prozess gewonnen haben, ist, dass es am Anfang ein sehr prozessorientierter Ansatz war. Die erste Einrichtung in unserer Expansion haben wir, glaube ich, 2015 eröffnet. Wir sind zunächst so vorgegangen: Wo finden wir die wirtschaftlich sinnvollste Immobilie mit niedrigen Baukosten, vielleicht in der Nähe einer Autobahn, und dergleichen? So kann man es machen. Das war sehr stark kostengetrieben. Seitdem haben wir uns zu einem sehr marktgetriebenen Ansatz entwickelt.

Wenn wir heute eine Einrichtung prüfen, geht es vor allem darum, wie groß der adressierbare Markt in der Nähe dieses Standorts ist. Welche Kunden können wir dort erschließen? Denn die Realität ist: Wenn wir Kapital im Unternehmen einsetzen und so nah an den Kunden herangehen, schaffen wir Wert für den Kunden. Dort beginnt die Analyse. Natürlich achten wir auf die Baukosten, auf den Zeitplan und darauf, wie wir das Kapital dahinter einsetzen. Aber die Grundlagen beginnen immer mit der Frage: Was braucht der Kunde?

Wir hatten eine Einrichtung, die wir im Dallas Metroplex hinzugefügt haben — sie war unsere vierte Einrichtung. Bevor wir diesen Standort eröffnet haben, kam das Team zusammen, und ich sagte: Es gibt keine Möglichkeit, dass wir im Dallas Metroplex noch eine weitere Einrichtung brauchen. Wir haben dort einen großartigen Marktanteil, wir machen alles richtig. Dann kamen die Daten zurück und sagten: Schauen Sie, diese spezielle Einrichtung liegt in der richtigen Nähe zu den Kunden. Die Kunden werden das wertschätzen. Okay, jetzt sprechen wir. Das Modell in diesem Fall basierte vollständig darauf, was der Kunde braucht und wo dieser Vermögenswert eingesetzt werden muss.

Das Modell, wenn wir eine neue Einrichtung prüfen, ist also ein Top-down-Ansatz: beim Kunden beginnen und fragen, wo der Wert liegt. Dann baut man das Team darum herum auf, und das Team, das man hinzuholt, muss verstehen, warum diese Einrichtung dort steht: um die dortigen Kunden zu bedienen. Das ist unsere Formel.

FreightWaves: Auch Atlanta wächst massiv. Atlanta und Dallas sind sozusagen stammesgeschichtliche Städte — sie sind sich sehr ähnlich.

Holzgrefe: Ja. Wir hatten in Atlanta einen zu geringen Marktanteil. Wir haben dort nach den gerade beschriebenen Grundsätzen zwei Einrichtungen hinzugefügt. Und jetzt haben wir den Marktanteil in diesem Markt in etwa fünf Jahren verdoppelt. Es geht immer um die Nähe zum Kunden und darum, dass die Leute verstehen, dass wir im Geschäft sind, um uns um das Geschäft des Kunden zu kümmern.

FreightWaves: Fritz, vielen Dank für Ihre Zeit. Bevor Sie gehen, muss ich noch fragen: Wird Notre Dame dieses Jahr ein gutes Team haben?

Holzgrefe: Ich bin natürlich voreingenommen. Wir werden ein großartiges Team haben. Marcus Freeman ist fantastisch.

FreightWaves: Hervorragend. Viel Glück.

Holzgrefe: Wir müssen nur sicherstellen, dass wir Wisconsin schlagen.

FreightWaves: Oh, komm schon. Ich wusste, dass es genau darauf hinausläuft. Ich freue mich, dass Sie hier sind, wissen Sie.

FreightWaves: Aber er ist ein SEC — er ist, genau wie ich in Chattanooga, in einer glühenden SEC-Region. Ich komme da nicht raus. Und er ist sozusagen ein Außenseiter, ein weiterer Neuling in Atlanta, ein Baylor Bear. Und wissen Sie, wir sind hier alle Außenseiter.

Holzgrefe: Ja, wir sind jetzt alle durcheinander.

FreightWaves: Wir drücken gegen die SEC, Fritz. Danke, dass Sie gekommen sind.

Der Beitrag „Saia CEO: How We Built a National LTL Network & Cut Transit Times“ erschien zuerst auf FreightWaves.