Die Attraktivität des Arbeitens von zu Hause ist gut dokumentiert: kein Stau, keine 30-minütige Fahrt in einem vollen Zug, die müde macht, bevor der Tag überhaupt beginnt. Stattdessen gibt es das Home-Setup – Schlafanzug, ein Haustier in der Nähe und, wenn die Arbeit früh fertig ist, Zeit für Wäsche, Staubsaugen oder eine Runde auf dem Sofa mit Netflix. Auf den ersten Blick scheint das deutlich besser, als die Zeit mit Klatsch und Tratsch unter Kollegen zu totschlagen.

Aber einige dieser Arbeitsplatzgespräche, denen man gerne entkommen war, haben möglicherweise selbst eine Funktion erfüllt. Neue Forschung des Wharton-Managementprofessors Peter Cappelli und von Y. Jasmine Wu, Kommunikationsprofessorin an der University of Texas at Austin, legt nahe, dass Fernarbeit das „relational capital“ schwächen kann – ein akademischer Begriff dafür zu wissen, wen man um Hilfe fragen kann, sich beim Fragen wohlfühlen und einen Kollegen haben, der bereit ist zu antworten. Diese Art von Kapital taucht selten in einer Leistungsbeurteilung auf, weshalb sein Abbau oft unbemerkt bleibt, bis Hilfe schwer zu bekommen ist. Beschäftigte vermissen den Smalltalk im Büro vielleicht nicht, aber möglicherweise vermissen sie, wie leicht es früher war, eine schnelle Frage beantwortet zu bekommen.

Für die Studie „How Remote Work Is Reshaping the Office“, die im Juli online in der California Management Review erschien, führten Cappelli und Wu Ende 2023 38 Gruppeninterviews mit rund 760 Beschäftigten eines multinationalen Finanzdienstleistungsunternehmens in den USA, Großbritannien und Indien durch.

Wenn Beschigte sagten, die Arbeit würde erledigt, meinten sie in der Regel ihre eigenen Aufgaben und Key Performance Indicators (KPIs). Einer Kollegin oder einem Kollegen zu helfen oder neuen Mitarbeitern die Abläufe zu zeigen, ließ sich leichter beiseiteschieben. Diese Aufgaben beruhten oft auf persönlichen Beziehungen statt auf formellen Stellenanforderungen, und die Forscher fanden heraus, dass diese Beziehungen schwächer wurden.

Eine Nachricht zu senden war einfach; eine Antwort zu bekommen, war etwas anderes. Das Unternehmen ermutigte die Beschäftigten, Microsoft Teams zu nutzen, aber während manche umgehend antworteten, stellten andere die eigene Arbeit an erste Stelle. Viele verfielen in eine Haltung nach dem Motto: „Ist mein Arbeitstag vorbei, warte ich bis zum Morgen.“

Jemanden zu kennen, half. Die Forscher fanden heraus, dass Beschäftigte, die vertraute Kollegen anriefen, schnell Hilfe bekamen, während Anfragen an andere eher verzögert wurden. Das ist besonders schwierig für Neueinsteiger, die im Unternehmen noch keine Beziehungen aufgebaut haben – ein Problem, das Cappelli zuvor bereits für Berufseinsteiger aufgezeigt hat. In der Studie berichtete ein relativ neuer Mitarbeiter ohne Arbeitskollegen als Freunde, drei Monate lang versucht zu haben, eine Antwort zu erhalten.

Die Autoren beschreiben eine negative Schleife: Verzögerte Antworten können dazu führen, dass Menschen weniger bereit sind, sich erneut zu melden, was die Beziehung letztlich weiter untergräbt.

Mehr Meetings bedeuteten nicht zwangsläufig mehr Verbundenheit. Beschäftigte beschrieben größere virtuelle Meetings, in denen Teilnehmer die Kamera ausgeschaltet ließen und andere Arbeit erledigten, was manchmal Folgetermine erforderte, um Versäumtes nachzuholen. Cappelli und Co-Autorin Ranya Nehmeh äußerten eine ähnliche Klage in ihrem Buch In Praise of the Office und schrieben für Fortune, dass Fernarbeit den Arbeitstag länger und transaktionaler mache.

Wem Fernarbeit nützt

Es ist nicht alles schlecht. Einige Befragte sahen weniger persönlichen Kontakt als Vorteil für Frauen, Minderheiten und Introvertierte. Das Arbeiten von zu Hause kann auch die Konzentration erleichtern – vorausgesetzt, man hat einen privaten Raum.

Wenn Beschäftigte das Homeoffice genießen, wäre ein hybrides Modell dann nicht der ideale Weg, diese Präferenz mit dem Bedürfnis nach persönlichem Kontakt in Einklang zu bringen? Nicht so, wie dieses Unternehmen es umsetzte. Seit Beginn der Pandemie wurden Führungskräfte angewiesen, sich auf individuelle Ergebnisse zu konzentrieren. Das Unternehmen verkleinerte außerdem die Büroflächen, um Kosten zu sparen, sodass zu wenig Platz für alle war, um an den festgelegten Bürotagen zu erscheinen. Geteilte Schreibtische machten es schwieriger, regelmäßig neben denselben Kollegen zu sitzen, und Anwesenheitsvorgaben wurden inkonsequent durchgesetzt. Beschäftigte konnten den Arbeitsweg auf sich nehmen und stellten dann fest, dass ihre Kollegen gar nicht da waren. Die Details legen nahe, dass hybride Arbeit weniger von der Richtlinie selbst abhängt von ihrer Umsetzung – koordinierte Tage, ausreichend Platz und konsequent angewandte Erwartungen.

Die Autoren räumen ein, dass die Interviews allein nicht beweisen können, dass das Homeoffice diese Probleme verursacht hat, auch wenn sie glauben, dass es dazu beigetragen hat. Die Studie kann auch nicht zeigen, wie verbreitet diese Probleme sind. Sie weisen darauf hin, dass eine während der Pandemie entstandene Norm der Selbstfürsorge – als das Unternehmen die Beschäftigten ermutigte, das eigene Wohlbefinden zu priorisieren – ebenfalls eine Rolle gespielt haben könnte.

Um Kollegen bei der Wiederverbindung zu helfen, empfehlen die Autoren, Bürotage so zu koordinieren, dass Teams und die Kollegen, auf die sie angewiesen sind, tatsächlich gemeinsam erscheinen, und an diesen Tagen gemeinsame Aktivitäten zu planen. Neue Mitarbeiter benötigen zudem stärker strukturierte Vorstellungen bei Personen außerhalb des eigenen Teams.

Kollegen zu helfen, hält ein Unternehmen am Laufen und sollte daher nicht als etwas behandelt werden, das Menschen allein aus Freundschaft tun. Cappelli und Wu argumentieren, dass die Unterstützung von Kollegen und die Mentoring neuer Mitarbeiter Teil von Stellenbeschreibungen und Leistungskriterien sein sollten, damit diese Aufgaben bei Fernarbeit nicht vernachlässigt werden. Beförderungsentscheidungen sollten ihrer Ansicht nach ebenfalls mehr berücksichtigen als individuelle KPIs. Ob Arbeitgeber dies umsetzen, indem sie kollaborative Arbeit in Stellenbeschreibungen und Beurteilungen verankern, ist der praktische Test der Argumentation der Studie.

Cappelli, den Fortune Whartons „great contrarian“ nannte, betont, dass er nicht gegen Fernarbeit ist. „Die Vorstellung, dass Fernarbeit offensichtlich eine gute Sache ist, stimmt nicht“, sagte er gegenüber Knowledge at Wharton.

Beschäftigte „scheinten die Möglichkeit, von zu Hause zu arbeiten, sehr hoch zu schätzen“, schrieben die Autoren. Die Herausforderung für das Management besteht darin, Raum für beides zu schaffen: die Flexibilität, die die Beschäftigten wollen, und die Teamarbeit, die das Unternehmen braucht. Der Dresscode darf ein Schlafanzug sein – aber einem Kollegen zu helfen, zählt weiterhin als Arbeit.

Diese Geschichte erschien ursprünglich auf Fortune.com.