Lungi Sangqu schrieb vor neununddreißig Jahren ihre ersten Codezeilen. Fast vier Jahrzehnte später – nachdem sie digitale Systeme in 49 afrikanischen Ländern in den Bereichen Banking, Schiene, Logistik und Hochschulbildung mitgeprägt hatte – hat ihre tiefste Erkenntnis mit Software nichts zu tun.

In der dieswöchigen Ausgabe von „Coffee With…“ spricht TechCabals Phathisani Moyo mit der Gründerin und CEO von Africa Digital Success darüber, warum Millionen in Unternehmens-Technologie verschwendet werden, warum Vorstände aufhören müssen, Strategie allein an IT-Abteilungen zu delegieren, und was Jahrzehnte in der Informatik über künstliche Intelligenz (KI) und den menschlichen Faktor der Arbeit lehren.

1987 entdeckte Sangqu die Informatik und war fasziniert von ihrer Fähigkeit, komplexe Probleme mit hoher Geschwindigkeit zu lösen. Damals war Computing für die meisten Menschen in ihrer Gemeinschaft noch eine Neuheit, doch für sie bot es einen klaren Blick in die Zukunft.

„Ich wusste, dass ich über die Zukunft lernte“, erzählte sie TechCabal.

Heute, als Gründerin und Chief Executive Officer (CEO) von Africa Digital Success, einer panafrikanischen Beratung für digitale Transformation, hat Sangqu ihre Karriere damit verbracht, Institutionen bei der Bewältigung genau dieser Zukunft zu begleiten. Ihre Arbeit umfasste Regierung, Banking, Bildung, Logistik und Schieneninfrastruktur in Südafrika und auf dem gesamten Kontinent.

Doch ihre tiefste Erkenntnis hat wenig mit Code oder Hardware zu tun. Technologie kann fehlerfrei nach Spezifikation funktionieren und trotzdem bei den Menschen scheitern, die sie anwenden sollen. Die Trennlinie zwischen Erfolg und Misserfolg, so hat Sangqu gelernt, liegt in Führungsentscheidungen, menschenzentriertem Systemdesign und darin, ob Führungskräfte das Problem, das sie lösen wollen, wirklich verstehen.

Eine Neugier, die in Mthatha begann

Sangqu wuchs in Mthatha in der südafrikanischen Provinz Eastern Cape auf, besuchte die Primary School und schloss ihre Schulausbildung an der Ngangelizwe High School ab. Anschließend studierte sie Mathematik, Chemie und Informatik.

Die Informatik beflügelte ihre Vorstellungskraft 1987. Fasziniert von der Geschwindigkeit, mit der Algorithmen komplexe Berechnungen lösen konnten, absolvierte sie Computer Science III. Während ihre frühe technische Grundlage ihre Karriere begründete, erweiterten Jahrzehnte praktischer Anwendung ihren Blick für den eigentlichen Zweck von Technologie.

„Mathematik lehrte mich Disziplin; Technologie lehrte mich Möglichkeiten; die Arbeit in Institutionen lehrte mich, dass beides dem Menschen dienen muss“, blickt sie zurück.

Als Sangqu Anfang der 1990er Jahre als Softwareprogrammiererin begann, entwickelte sie ein präzises Auge für Details und tiefe Wertschätzung für das Betriebspersonal, das Systeme am Laufen hält. Als sie in größere Organisationen wechselte, wurden die Herausforderungen komplexer. Die grundlegenden Fragen verschoben sich von der technischen Funktionalität hin zur strategischen Passung: Warum brauchte die Organisation dieses System? Wer würde es bedienen? Wie sah das tatsächliche Kosten-Nutzen-Verhältnis aus? Würde es die Leistungserbringung messbar verbessern?

„Als ich in größere Organisationen wechselte, sah ich, dass die schwersten Technologieprobleme oft außerhalb des Codes lagen“, erklärt sie.

Ihre Karriere führte sie durch verantwortungsvolle Positionen bei der Public Service Commission, dem Department of Social Development, der State Information Technology Agency (SITA), der South African Post Office, der South African Reserve Bank, DHL Express, der University of South Africa (UNISA), der Walter Sisulu University und Transnet Freight Rail. Bei DHL umfasste ihr Verantwortungsbereich 49 afrikanische Länder.

In diesen vielfältigen Umgebungen erkannte Sangqu eine universelle Wahrheit: Organisationen müssen immer beim Problem anfangen, nie beim Produkt.

„Jedes Problem erfordert die richtige Technologie“, betont sie.

Die Transformation der größten Fernuniversität Südafrikas

Ein prägendes Beispiel dieser Philosophie war ihre Zeit an der UNISA, der größten Fernhochschule Südafrikas. Sangqu leitete Initiativen zur Digitalisierung von Bewerbungen, Einschreibung, Abgabe von Aufgaben und Bewertungs-Workflows.

Das war nicht nur eine IT-Beschaffungsübung. Die Universität musste Kernprozesse neu gestalten, Verwaltungspersonal schulen und prüfen, ob digitale Werkzeuge ihrem Bildungsauftrag dienten. Bis August 2013 hatte die UNISA die Korrektur von Aufgaben vollständig online verlagert.

Der Übergang verdeutlichte auch entscheidende Fragen der Chancengleichheit. Studierende benötigten kompatible Geräte und zuverlässiges Breitband. Während digitale Workflows die Abläufe für Studierende in Städten vereinfachten, schufen sie Reibung für ländliche Studierende ohne Internetzugang. Diese Reibung spiegelt eine Einschränkung wider, die auf dem gesamten Kontinent vertraut ist, wo der Internetzugang zwischen Stadt und Land ungleich verteilt bleibt – wodurch Konnektivität selbst zur Voraussetzung für digitalen Erfolg wird.

Für Sangqu unterstreicht dies, warum digitale Initiativen nicht allein an Launch-Meilensteinen gemessen werden dürfen.

„Ein erfolgreicher Launch ist nur ein Meilenstein“, stellt sie fest. „Der wahre Test ist, ob die Organisation den Wandel tragen kann und ob die Menschen, denen sie dient, eine spürbare Verbesserung erleben.“

Die Governance- und Führungslücke schließen

Nach Jahrzehnten in großen öffentlichen und privaten Unternehmen war Sangqu besorgt darüber, wie Institutionen digitale Investitionen bewert. Allzu oft feierten Vorstände den Kauf teurer Plattformen statt Verbesserungen bei Kundenerfahrung, Produktivität der Beschäftigten oder Entscheidungsqualität.

Sie beobachtete wiederholt, wie Organisationen Millionen in Software pumpten, ohne einen klaren Zusammenhang mit operativer Effizienz oder Umsatzwachstum herzustellen. In vielen Fällen kam Technologie in Vorstandsdiskussionen nur als Nachgedanke vor – lange nachdem die Geschäftsstrategie festgelegt war. Da Vorstände letztlich Budgets genehmigen und Prioritäten setzen, kann die Art, wie Führungskräfte Technologiefragen rahmen, Ergebnisse prägen, lange bevor irgendein System gebaut wird.

Um diese Lücke zu schließen, gründete Sangqu Africa Digital Success. Die Beratung bietet Beratungsdienste auf Vorstandsebene an und hilft Führungsteams, Technologie-Risiken zu steuern, Talente weiterzuentwickeln und nachhaltige digitale Strategien umzusetzen.

„Die Kernlücke war diese“, erklärt sie. „Organisationen maßen Technologie an den falschen Kennzahlen, zählten die Plattformen, die sie kauften, statt zu fragen, ob Technologie ihnen half, Kunden und Bürger besser zu bedienen.“

Die Gewohnheiten, die Organisationen ausbremsen

Eines der hartnäckigsten Probleme, sagt sie, sei der Glaube, dass Technologie zur IT-Abteilung gehöre und sich andere Führungskräfte nicht damit befassen müssten. Diese Trennung kann dazu führen, dass Technologie-Teams für Entscheidungen verantwortlich sind, die sie nicht allein treffen können. Ein neues System kann Änderungen an Budgets, Personalplanung, Kundenservice oder alltäglichen Arbeitsabläufen erfordern. Ohne Unterstützung durch die Führung kann selbst ein gut geplantes Projekt scheitern.

Andere Gewohnheiten verursachen ähnliche Probleme. Manche Organisationen betrachten Technologie hauptsächlich als zu reduzierende Kosten. Andere gehen davon aus, dass ein teures internationales Produkt besser sein muss als eine lokal entwickelte Alternative. Abteilungen horten zudem Informationen für sich, sodass Kollegen das Gesamtbild schwerer erkennen können.

Langsame Genehmigungsprozesse können Beschäftigte dazu treiben, eigene Lösungen zu finden. Ein Team, das keine Freigabe für ein digitales Werkzeug erhält, kauft möglicherweise eigenständig Software ein oder speichert Informationen außerhalb genehmigter Systeme. Das mag ein unmittelbares Problem lösen, kann die Organisation aber Sicherheitsrisiken aussetzen und die ordnungsgemäße Verwaltung ihrer Informationen unmöglich machen.

„Shadow IT ist ein Governance- und Vertrauensproblem“, sagte Sangqu.

Ihre Antwort ist nicht einfach, mehr Regeln zu verhängen. Führungskräfte müssen die Verantwortung für Technologie-Entscheidungen übernehmen und interne Prozesse so klar und praktikabel gestalten, dass Beschäftigte ihnen folgen können. Sie möchte zudem, dass Organisationen lokale Technologie nach ihren Qualitäten beurteilen, statt sie zu verwerfen, bevor sie getestet wurde. Produkte sollten danach bewertet werden, ob sie zuverlässig, sicher, bezahlbar und für die Bedürfnisse der Organisation geeignet sind – nicht danach, woher sie stammen oder wie bekannt der Name des Anbieters ist.

Wenn Organisationen mit lokalen Anbietern arbeiten, entstehen auch Chancen für Kompetenzaufbau und Wissenstransfer. Der Kauf eines Systems darf eine Organisation nicht dauerhaft von einem externen Anbieter abhängig machen.

##I, junge Talente und der Aufbau dauerhafter Arbeitsplätze

Diese Governance-Prinzipien sind drängend geworden, da KI den Arbeitsplatz umgestaltet. Sangqu rät Vorständen, das konkrete betriebliche Problem zu definieren, bevor sie KI einsetzen, die Datenintegrität zu prüfen und klare menschliche Aufsicht einzurichten. Führungskräfte müssen außerdem Arbeitskräfte-Übergänge planen, wenn Aufgaben automatisiert werden – Beschäftigte für höherwertige Rollen weiterqualifizieren, statt Automatisierung allein durch die Brille der Kostensenkung zu betrachten. Ihr Fokus auf Aufsicht kommt zu einem Zeitpunkt, an dem KI-Governance noch im Werden begriffen ist und viele Institutionen interne Schutzmechanismen schneller einführen, als formale Regulierung Gestalt annehmen kann.

Eine ähnliche Verantwortung sieht sie gegenüber jungen Fachkräften, die in den Arbeitsmarkt eintreten. Viele bringen digitale Kompetenz von Grund auf mit, werden dann aber durch manuelle Workflows und risikoscheue Führungskräfte ausgebremst, die physische Präsenz über Ergebnis stellen.

„Wir können junge Fachkräfte nicht zur Innovation auffordern und gleichzeitig verlangen, dass sie ihre Tage mit der Reparatur vermeidbarer Lücken in Altsystemen verbringen“, merkt sie an.

Während institutionelle Geschichte und Senior-Mentoring wichtig bleiben, betont Sangqu, dass Wissensaustausch wechselseitig sein muss. Etablierte Führungskräfte müssen jüngeren Mitarbeitenden zuhören, die operationale Ineffizienzen erkennen können. Die Tragweite reicht über jeden einzelnen Arbeitsplatz hinaus: Afrika hat die jüngste Bevölkerung der Welt, und wie die heutigen Institutionen Nachwuchstalente integrieren, wird die Arbeitswelten des Kontinents über Jahrzehnte prägen.

Vom Schreiben reinen Codes 1987 bis zur Beratung von Unternehmensvorständen heute spiegelt Sangqus Karriere eine einzige Überzeugung wider: Digitaler Fortschritt misst sich daran, was er Menschen ermöglicht. Durch Africa Digital Success ist ihr Ziel, selbsttragende institutionelle Kapazitäten auf dem gesamten Kontinent aufzubauen.

„Ich möchte, dass jüngere Afrikaner Arbeitsplätze erben, an denen ihre Ideen nahtlos zu bedeutsamer, wirkungsvoller Arbeit werden“, blickt sie zurück.

Für eine Pionierin, deren Reise vor fast 40 Jahren mit dem Versprechen der Computerlogik begann, liegt Sangqus eigentlicher Fokus klar bei den Menschen hinter der Maschine. Ihr Erfolgsmassstab ist einer, den jede Institution anwenden kann: nicht, was gestartet wurde, sondern was Bestand hat.

Dieser Artikel basiert auf TechCabals Original-Interview, veröffentlicht am 2. Oktober 2026: Lungi Sangqu on why buying software won't fix broken processes.