Jede neue Kohorte von Beschäftigten sieht sich einer Prüfung ihrer Arbeitsmoral ausgesetzt, und bei der Gen Z richtet sich der Vorwurf auf die Weigerung, nach Ende des Arbeitstages erreichbar zu bleiben. Neue Umfragedaten deuten darauf hin, dass der Tauschhandel, gegen den sie sich wehren, ungleich gewichtet ist.

Eine Umfrage vom Juni 2026 unter 1.006 US-Beschäftigten, durchgeführt von Software Finder, ergab, dass 69 % der Befragten angaben, die Verfügbarkeit nach Feierabend habe ihre Karriere nicht spürbar vorangebracht. Nur 8 % führten darauf eine Beförderung zurück, während 12 % eine Gehaltserhöhung oder einen Bonus darauf zurückführten.

Die Nachteile sind leichter auszumachen. Vierzig Prozent der Befragten sagten, die Erreichbarkeit nach Feierabend habe ihre Work-Life-Balance verschlechtert, 38 % sagten, sie habe ihren Stress erhöht, und 32 % sagten, sie habe ihre Burnout-Belastung vertieft.

Dieses Missverhältnis zwischen Opfer und Ertrag fällt in eine Zeit, in der Arbeitgeber bei Aufstiegen großzügiger werden lassen. Workday-Daten, über die Fortune berichtete, zeigten, dass die Beförderungsraten im ersten Halbjahr 2025 in 10 der 11 von dem Unternehmen erfassten Branchen gesunken sind.

Das Auseinanderklaffen erfasst den Zielkonflikt, den Beschäftigte abwägen: Der Ertrag, den Befragte der Verfügbarkeit nach Feierabend zuschreiben, ist gering, während ihre dokumentierten Kosten für Work-Life-Balance, Stress und Burnout weit verbreitet sind.

Immer-erreichbar-Beschäftigte sehen bescheidene Gewinne zu hohen Kosten

Die Umfrage trennt ständig erreichbare Beschäftigte von denen, die festere Grenzen für ihre Freizeit ziehen. Die Gruppe der ständig Erreichbaren berichtet tatsächlich von mehr Vorteilen: 57 % sagten, ihre Erreichbarkeit habe ihre Karriere unterstützt, gegenüber 8 % derjenigen mit Grenzen.

Bei Beförderungen sieht die Sache anders aus. Nur 17 % der ständig erreichbaren Beschäftigten führten eine Beförderung auf ihre Erreichbarkeit zurück – noch immer deutlich mehr als die 2 % der Grenzen-Ziehenden, die dasselbe sagten.

Der Preis ist jedoch hoch. Ständig erreichbare Beschäftigte berichteten 2,8-mal so häufig wie Grenzen-Ziehende von verschlechtertem Burnout, 2,6-mal so häufig von verschlechterter Work-Life-Balance und 2,4-mal so häufig von schlechterem Schlaf.

Auch die Freizeit bietet kaum Erleichterung. Etwa 73 % der Beschäftigten prüfen im Urlaub Arbeitsnachrichten, und 51 % haben in der Freizeit eine geschäftliche E-Mail beantwortet.

Sich zurückzuziehen birgt ein eigenes wahrgenommenes Risiko: 49 % der Befragten befürchten, dass das Setzen von Grenzen ihrer Karriere schaden könnte. Diese Sorge ist nicht unbegründet. In einer Studie aus 2025, über die Fortune berichtete, bewerteten Führungskräfte Beschäftigte, die sich nach Feierabend abkoppelten, als produktiver, aber weniger engagiert und weniger beförderungswürdig – selbst wenn ihre Leistungsbeurteilungen identisch waren.

Die Gen Z spürt den Druck weniger als ältere Kollegen

Hier zeigt sich die generationelle Spaltung. Die Gen-Z-Befragten waren am wenigsten wahrscheinlich dem Druck ausgesetzt, nach Feierabend zu antworten, mit 65 %, gegenüber 72 % bei beiden Gruppen, Millennials und Gen X. Dennoch spürt ungefähr zwei Drittel der Gen-Z-Beschäftigten weiterhin den Druck, erreichbar zu bleiben – der generationelle Unterschied ist einer von Grad, kein vollständiger Ausstieg.

Weniger Druck zu spüren hat sie vor der Belastung nicht bewahrt. Bei 34 % der Gen-Z-Beschäftigten verschlechterte sich der Burnout – derselbe Anteil wie bei den Millennials –, gegenüber 26 % bei der Gen X.

Jeff LeBlanc, Dozent an der Bentley University, bezeichnet die alte Absprache in einer aktuellen Fast Company-Kolumne als „performative Verfügbarkeit“: Sichtbarkeit statt Ergebnisse als Beleg für Engagement zu behandeln. Er argumentiert, dass der Widerstand der Gen Z Arbeitsplatznormen herausfordert, statt einen Mangel an Antrieb widerzuspiegeln. „Die Gen Z hat nicht gezeigt, dass sie harte Arbeit nicht schätzt“, schreibt er.

Millennials und die Gen X, von denen viele heute Führungsrollen innehaben, könnten Teil des Problems sein. LeBlanc schreibt, dass diese Generationen die Erwartungen an die Beschäftigten, die ihnen unterstellt sind, „möglicherweise noch verschärfen“.

Die gegenläufigen Ergebnisse verschärfen die Lage: Die Studie aus 2025 ergab, dass Führungskräfte wahrgenommene Distanzierung bestrafen, selbst bei identischen Leistungsniveaus, während die neue Umfrage zeigt, wie selten Erreichbarkeit mit einem Aufstieg belohnt wird. Ob sich Beförderungskriterien zu messbaren Ergebnissen verschieben oder Sichtbarkeit als Stellvertreter für Engagement bestehen bleibt, ist die Frage, die beide Datensätze offenlassen.

Die Kosten der Präsenz

Die Belastung reicht weit über eine einzelne Umfrage hinaus. In Deloittes Gen Z- und Millennial-Umfrage 2026, in der mehr als 22.500 Menschen in 44 Ländern befragt wurden, sagten 48 % der Gen Z und 45 % der Millennials, dass sie sich ausgebrannt fühlen.

Dieselben Befragten überdenken den Aufstieg selbst. Wie Fortune im Juni berichtete, nannten nur 6 % der Gen Z und der Millennials in der Deloitte-Umfrage das Erreichen einer Führungsposition als ihr wichtigstes Karriereziel.

Emma Codd, globale Inklusionsbeauftragte von Deloitte Global, formulierte es in dem Bericht deutlich: „Wenn Präsenz wichtiger wird als Wohlbefinden, vertiefen sich Ungleichheiten, und die Kosten zeigen sich in Burnout, Fluktuation und verlorenem Potenzial.“

Diese Geschichte erschien ursprünglich auf Fortune.com.