Veränderungen werden selten mit Applaus begrüßt. Häufiger begegnen sie uns mit Fragen, Bedenken und offenem Widerstand. Diese Reaktion ist völlig verständlich — der Mensch neigt von Natur aus zur Gewissheit gegenüber der Ungewissheit. Selbst wenn wir anerkennen, dass ein System unterdurchschnittlich performt, finden wir häufig größeren Trost in vertrauten Problemen als in unvertrauten Lösungen.

Der Übergang des Bildungsministeriums zu einem Drei-Trimester-Schuljahr bietet ein überzeugendes Fallbeispiel für genau diese Reibung. Das philippinische Grundbildungssystem hat sich lange an einen vertrauten Rhythmus von vier Notenperioden gehalten — eine Struktur, die tief in einem Rahmenwerk verwurzelt ist, das bis in die frühen 1900er Jahre zurückreicht. Das entspricht über einem Jahrhundert verankerter Praxis — über 100 Jahren von „so wird es gemacht."

Wenn die Regierung etwas so tief Verwurzeltes verändert, stellt sie nicht lediglich einen Zeitplan um. Sie fordert das institutionelle Muskelgedächtnis heraus.

Ein kurzer Blick auf die Online-Diskussionen über den vorgeschlagenen Drei-Trimester-Akademikkalender offenbart ein ganzes Spektrum an Reaktionen. Einige Kommentatoren äußern Frustration. Andere sind bereits davon überzeugt, dass die Reform scheitern wird. Wieder andere sind schlicht erschöpft bei dem Gedanken, sich schon wieder an eine neue Veränderung anpassen zu müssen.

Wie bei den meisten größeren Reformen hat der Vorschlag sowohl Unterstützung als auch Kritik hervorgerufen. Einige Beobachter sorgen sich um die praktische Umsetzung, während andere infrage stellen, ob er die tief verwurzelten Herausforderungen des Bildungssystems sinnvoll adressieren wird. Dies sind wichtige Gespräche, die eine durchdachte Erörterung verdienen. Doch jenseits der operativen Details der Politik selbst liegt eine weiterreichende Führungslektion.

Change-Management bedeutet nicht einfach, etwas Neues einzuführen. Es geht darum, Menschen von dem, was vertraut ist, zu dem zu führen, was möglich ist.

Der philippinische Bildungssektor steht vor unbestreitbaren Hürden. Die Ergebnisse des Landes im Programm für internationale Schülerbewertung (PISA) der OECD, an dem 2018 erstmals teilgenommen wurde, platzierten philippinische Schülerinnen und Schüler nahe am unteren Ende der teilnehmenden Nationen im Lesen, in der Mathematik und in den Naturwissenschaften. Die Weltbank hat ähnlich alarmierend hohe Quoten der Lernarmut im Land gemeldet, was darauf hindeutet, dass ein großer Anteil der Kinder im Alter von zehn Jahren nicht lesen oder einen einfachen Text verstehen kann. Die COVID-19-Pandemie, die eine der längsten Schulschließungen weltweit erzwang, vergrößerte diese Lücken weiter. Lehrkräfte tragen weiterhin enorme Verantwortungen, und viele Schülerinnen und Schüler haben Schwierigkeiten, die erwarteten Lernergebnisse zu erreichen. Wenn Führungskräfte vor Problemen dieser Größenordnung stehen, mag die Beibehaltung des Status quo wie der sicherste Weg erscheinen.

Doch nichts zu tun ist selten die sicherere Option.

In Organisationen gehen wir oft davon aus, dass Stabilität das Gegenteil von Risiko sei. Das stimmt nicht. Manchmal liegt das größte Risiko darin, bekannte Probleme weiterbestehen zu lassen, nur weil sich Veränderungen unangenehm anfühlen.

Führungskräfte in der Wirtschaft begegnen dieser Realität täglich:

• Ein Unternehmen führt neue Technologie ein, und Mitarbeitende oder Kundinnen und Kunden äußern Bedenken wegen unmittelbarer Beeinträchtigungen.
• Ein Team restrukturiert seine Abläufe, und Menschen fragen sich, ob der bisherige Ansatz der bessere war.
• Ein Familienunternehmen professionalisiert seine Managementsysteme, und lange gepflegte Gewohnheiten werden plötzlich infrage gestellt.

Das Muster bleibt konsistent. Bevor Menschen die logischen Vorzüge einer Veränderung bewerten, müssen sie zunächst die rohen Emotionen verarbeiten, die sie auslöst: Ungewissheit, Verwirrung, Zweifel und Widerstand. Diese Reaktionen bedeuten nicht, dass die Veränderung falsch ist. Sie bestätigen lediglich, dass die Veränderung real ist.

Einer der häufigsten Fehler von Führungskräften besteht darin, Widerstand als Gegner zu betrachten. In Wirklichkeit ist Widerstand Information. Er offenbart die Ängste, die angegangen werden müssen, die Fragen, die Antworten erfordern, und die Bedenken, die Aufmerksamkeit verdienen. Effektive Change-Manager weisen Widerstand nicht zurück; sie hören ihm zu und lernen daraus. Erst dann können sie eine überzeugende Begründung für das Voranschreiten formulieren. Menschen können vorübergehende Unannehmlichkeiten tolerieren, wenn sie den Zweck dahinter aufrichtig verstehen. Das gilt in der Bildung, in der Wirtschaft und im Leben.

Jeder, der versucht hat, seine persönliche Gesundheit zu verbessern, versteht dieses Prinzip intuitiv. Die ersten Tage des Trainings fühlen sich unangenehm an. Neue Gewohnheiten stören etablierte Routinen. Fortschritte sind möglicherweise nicht sofort sichtbar. Doch Wachstum erfordert grundlegend vorübergehendes Unbehagen. Dasselbe Prinzip gilt für Institutionen.

Nicht jede Veränderung ist erfolgreich. Manche Initiativen erfordern schnelle Anpassungen, während andere möglicherweise völlig überdacht werden müssen. Fortschritt wird jedoch unmöglich, wenn die Angst vor Unvollkommenheit das Handeln gänzlich verhindert.

Das Ziel von Führung ist nicht zu garantieren, dass jede Veränderung ab dem ersten Tag exakt wie geplant funktioniert. Das Ziel ist es, den Mut, die Lernagilität und die Anpassungsfähigkeit zu kultivieren, die für kontinuierliche Verbesserung notwendig sind. Für den philippinischen Bildungssektor, der bereits bedeutende strukturelle Veränderungen durchlaufen hat — von der K-12-Erweiterung, die die Oberstufenjahre hinzufügte, bis zur laufenden MATATAG-Reformagenda, die auf Entlastung des Lehrplans abzielt —, ist die Bereitschaft zu iterieren und aus jeder Anpassung zu lernen ebenso wichtig wie das Design einer einzelnen Maßnahme.

Während Bildungsverantwortliche daran arbeiten, die Herausforderungen philippinischer Lernender zu bewältigen, geht die wichtigste Erkenntnis vielleicht über Kalender, Zeitpläne oder akademische Semester hinaus. Sie betrifft unsere kollektive Bereitschaft, sich schwierigen Realitäten zu stellen und bessere Möglichkeiten zu erkunden.

Jeder bedeutende Durchbruch beginnt mit einer einfachen, aber anspruchsvollen Entscheidung: dem Mut zur Veränderung.

Engineer Carlo G. Martin (Coach Coco) ist Dozent am Department of Management and Organization des Ramon V. Del Rosario College of Business der De La Salle University. Er ist zudem Principal Consultant von IKIGUIDE, einem in den Philippinen ansässigen Trainings- und Beratungsunternehmen.