Die Futuristin Amy Webb sagt, dass große Unternehmen bei der künstlichen Intelligenz den Anschluss verlieren und ein Großteil des Geldes, das sie für die Technologie ausgeben, an keinen Plan gebunden ist. Webb, Gründerin und CEO der Beratungsfirma Future Today Strategy Group, sprach am Donnerstag auf dem Fortune AIQ Summit im Gespräch mit Fortunes KI-Redakteur Jeremy Kahn.

„Seien wir fair, die Fortune-500-Unternehmen sind bei diesem Thema ziemlich spät zur Party gekommen“, sagte Webb. „Künstliche Intelligenz ist nicht erst vor ein paar Jahren aufgetaucht.“

Webb sagte, sie sehe „enorme Mengen an Kapital“ in Pilotprojekte fließen, „ohne dass eine Strategie dahintersteht“. Die Unternehmen gerieten anschließend mit ihren eigenen Sicherheitsteams in Konflikt und am Ende blieben verwaiste Projekte übrig, die nichts bewirkten. In manchen Fällen übergäben Führungskräfte den Aufbau dessen, was proprietäre Technologie werde, an Drittanbieter und stecken dann fest, während frustrierte Mitarbeitende anfingen, eigene Werkzeuge zu bauen.

KI überall zu haben bedeute wenig, wenn die Mitarbeitenden nicht wüssten, wie man sie benutzt, argumentierte Webb. Sie verglich die Lage mit einer New Yorker Taxifahrt, bei der man einen Telefon in die Hand bekommt und gebeten wird, eine Adresse einzugeben – ein Muster, das ihrer Schätzung seit etwa zwei Jahren konstant sei. Fahrerinnen und Fahrer seien so sehr auf Navigationswerkzeuge angewiesen, dass es „eine gewisse erlernte Hilflosigkeit“ gebe – ganz ähnlich wie bei manchen Führungskräften im aktuellen KI-Moment.

Ihr Rat an Unternehmen sei nicht, „AI native“ werden zu wollen, sondern sich auf „Flexibilität“ zu konzentrieren. Dennoch müssten Firmen Mechanismen schaffen, die diese Flexibilität ermöglichen, und das habe sie bei großen Unternehmen noch nicht gesehen, obwohl viele Konzernchefs daran arbeiteten, KI zu verstehen. Dieser Punkt wiegt schwer, denn die Alternative sei in ihrer Darstellung genau das, was sie beschrieben habe: unplanmäßige Pilotprojekte, Sicherheitsblockaden und verwaiste Projekte.

Warum sich Gewinne nicht addieren

Ein Teil des Grundes, warum individuelle Produktivitätsgewinne sich unternehmensweit nicht verstärken, liege darin, wie Firmen den Return on Investment definieren, sagte Webb. Die meisten beziehen KI auf das Betriebsergebnis. Das gewählte Maßstab hilft mitzubestimmen, ob Gewinne aus einzelnen Werkzeugen sich je zu unternehmensweiten Ergebnissen summieren. Sie stellte diesen Ansatz dem Vorgehen von Runway gegenüber, einem KI-Videounternehmen, dessen Strategie sie als klare Zukunftsvision beschrieb, die seine Werkzeuge voranbringen.

Webb erzählte eine Geschichte über einen Freund bei einem riesigen Unternehmen, das sie nicht nennen wollte. Als der technische Leiter der Firma keinen sicheren Sandbox-Bereich genehmigen wollte, wandte sich der Freund direkt an den CEO, baute seine eigene Instanz, verschaffte sich Zugang zu einem Supercomputer und stellte ein Team zusammen. Diese Gruppe plane nun, ein paar Hundert Millionen Dollar für KI-Tokens auszugeben, so Webb. Sie machte das Fehlen von „starker Führung und Planung“ dafür verantwortlich und sagte, viele Unternehmen ließen sich von „Angst und FOMO“ leiten. Die Geschichte illustrierte die Workaround-Kultur, die sie zuvor beschrieben hatte: Frustrierte Mitarbeitende beginnen, eigene Werkzeuge zu bauen, wenn die offiziellen Wege blockiert sind.

Runways Gegenentwurf

Michelle Kwon, Chief Operating Officer von Runway, beschrieb ein Unternehmen, das genau umgekehrt aufgebaut ist. Runway wurde vor etwa neun Jahren von drei NYU-Absolventen gegründet. Die Firma nutze KI in „praktisch jedem Teil unserer Arbeit“, und das gesamte Personal schreibe Code, sagte sie.

Mitarbeitende haben seit Anfang dieses Jahres rund 215 Apps für einen internen App-Store gebaut, darunter auch Teams außerhalb der Entwicklung, und das neueste Produkt der Firma sei aus diesem Ansatz hervorgegangen, sagte sie. Run kündigte einen Tag vor der Diskussionsrunde einen Pilotversuch für einen autonomen Werbe-Agenten an. Eine Mitarbeiterin habe ihn in „ein paar Wochen“ gebaut, sagte Kwon, und er habe die Werbeleistung von einer sehr kleinen Basis aus um mehr als 1.000 % gesteigert; das Produkt werde nun öffentlich veröffentlicht – ein Echtzeit-Beispiel für die Flexibilität, für die große Unternehmen laut Webb noch keine Mechanismue geschaffen haben.

Runway kauft weiterhin ein, was nicht zum Kerngeschäft gehört, fügte sie hinzu, und wird weder ein eigenes Zahlungssystem noch HR-Compliance-Software bauen.

Zur Produktivität sagte Kwon: „Nur weil du KI benutzt, ist das kein Ersatzindikator für deine Produktivität oder dafür, dass du bei der Arbeit gute Arbeit leistest.“ Sie fügte hinzu, dass KI ein Kernteil der Arbeitsweise sein sollte – solange sie „verantwortungsvoll“ ist und „keine Arbeit für andere Menschen schafft“.

„Es hilft mir nicht, wenn ich ein 100-Folien-Deck bekomme“, sagte Kwon. „Was soll ich damit machen?“ Dasselbe gelte für Chatbot-Ausgaben, die Runway manchmal erhält: Menschen „kopieren und fügen die Ausgabe einfach ein, ohne darüber nachzudenken: ‚Wie synthetisiere ich das?‘ [Das] ist keine produktive Nutzung irgendjemandes Zeit.“

Francis Shanahan, Chief Technology Officer von Peloton, meldete sich aus dem Publikum zu dem gegenteiligen Problem. Die Mitarbeitenden seien „jetzt überflutet, weil sie buchstäblich alles bauen können“, sagte er, und er stelle fest, dass „Burnout mehr und mehr zu einem Problem wird“.

Kwon antwortete, Runway lege Wert darauf, „die Erfolge zu feiern“ und „Menschen hervorzuheben“. Das Unternehmen gebe der gesamten Belegschaft denselben freien Tag, nicht an einen Feiertag gebunden, denn mit „Summer Fridays“: „Wer nimmt einen halben Tag? Wer nimmt einen ganzen Tag? Was lässt sich schwer nachverfolgen?“ Als Kahn scherzte, KI-Agenten könnten an diesen Tagen weiterarbeiten, erwiderte Kwon: „Sie können unermüdlich arbeiten.“

Risiko und Haftung

Matt Maher, Gründer von M7 Innovations und Konsortialpartner des MIT Media Lab, fragte, wer haftet, wenn ein KI-Agent einen Vertrag bricht oder anderen Schaden verursacht.

Webb erzählte von einem Codierprojekt, das sie einmal gebaut hatte und das 1.000 Menschen Spam schickte, nachdem sie es mit einer Schleife in einer Live-Umgebung eingesetzt hatte. Solche Fehler seien gewöhnliche menschliche Fehler und keine Anzeichen dafür, dass KI „wacht“, sagte sie. Führungskräfte müssten aufhören, KI zu „vermenschlichen“.

Sicherheits- und Risikoverantwortliche sollten „Erzähl mir mehr“ sagen, bevor sie Nein sagen, fügte Webb hinzu, und Führungskräfte sollten ihnen etwas Spielraum geben. Sie warnte außerdem, dass eine Welle vernetzter Geräte – etwa hörende Brillen und Anhänger – in den nächsten 18 Monaten mit wenig Planung kommen werde. Es war der konkreteste Zeithorizont, der auf dem Panel genannt wurde, und macht Geräte-Governance zu einer kurzfristigen Planungsfrage für Unternehmen statt zu einer fernen.

Gefragt nach dem Einsatz von KI in Vorständen sagte Webb, ihre Firma nutze sie seit einem Jahrzehnt, doch die Werkzeuge seien nutzlos, wenn Direktoren nicht verstehen, was die Daten zeigen. Sie verglich die Lage mit ihren eigenen Radfahr-Sensoren. „Du kannst dich nicht davon distanzieren, was passiert“, sagte sie, „sonst haftest du.“

Für diesen Artikel nutzten Fortune-Journalisten generative KI als Recherche-Werkzeug, und ein Redakteur überprüfte die Richtigkeit der Informationen vor der Veröffentlichung. Diese Geschichte erschien ursprünglich auf Fortune.com.