Alle sind sich einig, dass jemand die Kontrolle über die KI-Strategie eines Unternehmens hat. Viele Führungskräfte können jedoch nicht sagen, wer das ist.

Nur 34% der C-Suite-Führungskräfte sagten in einer neuen Pearl-Meyer-Umfrage, dass es durchgehend klar sei, welcher Executive oder welches Team über KI entscheidet — der niedrigste Wert aller befragten Gruppen. Unter den Vorstandsmitgliedern lag der Wert bei 53%. Unter leitenden Managern und Fachkräften unterhalb der C-Suite stieg er sogar auf 57%.

Das Muster ist auffällig: Ausgerechnet jene Führungskräfte, die bei der praktischen Umsetzung von KI vor Ort am ehesten gefordert sind, sind am wenigsten überzeugt, dass jemand klar Verantwortung für Entscheidungen und Ergebnisse trägt. Wer weiter von den Herausforderungen der Umsetzung entfernt ist, betrachtet die Angelegenheit eher als geklärt. Gleichzeitig gaben 78% der Führungskräfte unterhalb der C-Suite an, dass ihre Unternehmen über die erforderlichen Führungskräfte verfügen, um KI im gesamten Unternehmen wirksam umzusetzen und zu überwachen.

Erhebliche Unterschiede zwischen der obersten Führungsebene und anderen Executives ziehen sich durch weite Teile von Pearl Meyers Q2 2026 Market Intelligence Survey. Die Befragung von 116 Vorstandsmitgliedern, CEOs, C-Suite-Führungskräften und rangniedrigeren Managern wurde im Mai und Juni durchgeführt und Fortune vor der Veröffentlichung am Donnerstag exklusiv zur Verfügung gestellt.

Die Ergebnisse, die darauf hindeuten, dass die KI-Einführung nicht so reibungslos verläuft, wie manche CEOs gehofft hatten, erscheinen in einem hochriskanten und kostspieligen Moment. Die gesamten KI-Ausgaben, einschließlich Investitionen in die KI-Infrastruktur, dürften in diesem Jahr 2,5 Billionen Dollar erreichen, ein Anstieg um 44% gegenüber dem Vorjahr, wie das Beratungs- und Forschungsunternehmen Gartner mitteilte. Für das nächste Jahr prognostiziert das Unternehmen einen Anstieg auf 3,3 Billionen Dollar.

Diese Größenordnung erklärt, warum Fragen der Steuerung immer schwerer zu ignorieren sind: Wenn KI-Budgets von Pilotprojekten zu unternehmensweiten Rollouts übergehen, brauchen Unternehmen klare Entscheidungsrechte und nicht nur Begeisterung für die Technologie. Bei diesem Investitionsniveau wissen CEOs, dass ihnen bei einem Rückstand gegenüber Wettbewerbern oder bei schwacher Leistung im eigenen Unternehmen Konsequenzen drohen können. Eine im Mai veröffentlichte Umfrage unter 900 CEOs ergab, dass 80% der US-CEOs glauben, ihr Job sei gefährdet, wenn ihre KI-Projekte versanden, während 81% erwarten, dass ein anderer CEO wegen eines KI-Fehlers oder einer Krise abgesetzt wird.

„Der Anspruch an KI-Ergebnisse wächst derzeit schneller als die Führungsstruktur, die nötig ist, um sie zu erreichen“, heißt es in der am Donnerstag veröffentlichten Studie von Pearl Meyer. „Zusätzliche Investitionen ohne klare Zuständigkeit werden diese Lücke nur vergrößern.“

Derzeit scheinen die Erwartungen daran, wie stark KI einzelne Unternehmen beeinflussen wird, jedoch nicht darauf zu beruhen, wie weit die Umsetzung tatsächlich fortgeschritten ist. Brad Jayne, Principal bei Pearl Meyer und Mitautor der Studie, sagte, dass das Vertrauen darauf, KI werde innerhalb von 18 Monaten erhebliche Gewinne bringen, in Unternehmen auf allen Reifestufen bei etwa 50% liegt – in der Pilotphase, in der Experimentierphase, bei unternehmensweiter Einführung und auch bei Unternehmen, die noch gar nicht begonnen haben.

„Es gibt eine Spannung zwischen Wirkung und Geschwindigkeit“, sagte Jayne. Die Vergabe von Lizenzen für ChatGPT oder Copilot sei schnell und einfach, sagte er. „Große Systeme darum herum aufzubauen und sie durch die Organisation zu bringen und sicherzustellen, dass sie keine Fehler machen, dauert viel länger.“

CEOs könnten auch zu optimistisch einschätzen, wie nah ihre Beschäftigten an einem Burnout sind. Auf die Frage, ob Mitarbeiter zusätzliche organisatorische Veränderungen, etwa die Einführung von KI, bewältigen könnten, ohne sich zu sehr belastet zu fühlen, antworteten 63% der CEOs mit Ja. Nur 33% der C-Suite und 40% der Führungskräfte unterhalb der C-Suite stimmten zu.

Auch die Aufsichtsräte könnten im Unklaren darüber sein, wie viel Veränderung noch bevorsteht. Auf die Frage, ob das Erreichen strategischer Ziele innerhalb von drei Jahren erhebliche Änderungen der Unternehmensabläufe erfordere, antworteten 88% der CEOs und 79% der C-Suite-Führungskräfte mit Ja. Nur 42% der Direktoren stimmten zu.

Zusammen mit den Antworten zur Veränderungsmüdigkeit sei das für ihn „ein Warnsignal“, sagte Jayne.

„Der Vorstand sagt im Grunde: ‚Uns geht es gut. Wir haben investiert, wir sind richtig aufgestellt, setzt die Veränderungen um‘“, sagte Jayne. „Und das Management-Team sagt: ‚Moment, Moment. Um hier wirksam zu sein und unsere Strategie umzusetzen, müssen wir unsere Zusammenarbeit grundlegend verändern.‘“

Jaynes Sorge gilt der Frage, was passiert, wenn die Ausgaben ein Jahr später begründet werden müssen. Wenn Vorstände und Managementteams die KI-Ausgaben nicht mit Ergebnissen verbinden können, die Investoren erkennen und schätzen, könnte es Probleme geben.

„Ich mache mir Sorgen über Schuldzuweisungen“, sagte Jayne. Die Ursache könnte in der Unternehmenskultur, in mangelnder Lernfähigkeit oder in zu wenig Experimentieren mit KI-Tools liegen.

„Es könnte zu personellen Veränderungen kommen“, sagte Jayne. „Ich denke, uns steht eine holprige Zeit bevor.“

Diese Geschichte wurde ursprünglich auf Fortune.com veröffentlicht