Über künstliche Intelligenz wird so diskutiert, als habe die Wirtschaft noch nie einen technologischen Wandel erlebt. Das ist jedoch der Fall.

Jede Generation bringt ihre eigene bahnbrechende Innovation hervor — eine, die verspricht, die Art und Weise, wie Unternehmen operieren, konkurrieren und wachsen, neu zu definieren. Die Technologie selbst ändert sich, doch die unternehmerische Reaktion folgt einem auffällig vertrauten Muster. Unternehmen stürzen sich darauf, neue Systeme zu beschaffen, Fachkräfte einzustellen und weitreichende Transformationsinitiativen anzukündigen. Im Mittelpunkt steht, welche Plattform gewählt wird, wie schnell sie eingeführt werden kann und ob die Konkurrenz sich schneller bewegt.

In dieser Aufregung ist es leicht, die Einführung einer Technologie mit einer Strategie zu verwechseln.

Diese Dynamik hat sich bereits zuvor gezeigt — vom Enterprise-Software-Boom der 1990er Jahre bis zur Cloud-Migrationswelle der 2010er Jahre. Neue Technologien kommen mit der Vorhersage, sie würden die Wettbewerbslandschaft neu zeichnen. Organisationen investieren heavily und restrukturieren sich um sie herum in der Annahme, dass eine frühe Übernahme sich in einen dauerhaften Vorteil übersetzen lässt. Im Laufe der Zeit jedoch verbreitert sich der Zugang. Wettbewerber erwerben viele derselben Fähigkeiten, und Funktionen, die einst revolutionär erschienen, werden zu Grundvoraussetzungen.

Genau dann wird der wahre Unterschied zwischen Unternehmen deutlich: Ein Werkzeug zu beschaffen und eine Organisation aufzubauen, die in der Lage ist, es zu nutzen, sind grundlegend verschiedene Unternehmungen.

KI dürfte tatsächlich leistungsstärker sein als die Technologien, die ihr vorausgingen. Sie mag sich schneller bewegen und tiefer in jede Unternehmensfunktion eindringen. Das Ausmaß des Wandels steht außer Frage. Doch die zugrunde liegende wirtschaftliche Lektion ist nicht neu — Technologie allein schafft keinen dauerhaften Vorteil. Menschen tun das. Genauer gesagt: Organisationen, die schneller lernen als ihre Mitbewerber.

Das ist die Dimension der KI-Debatte, die Unternehmen zu vernachlässigen drohen. Unternehmen wetteifern darum, Modelle zu evaluieren, Anbieter zu vergleichen und Werkzeuge bereitzustellen. Diese Entscheidungen haben Gewicht, aber sie werden kaum der Faktor sein, der letztlich darüber bestimmt, welche Organisationen Erfolg haben. Der Zugang wird sich weiter verbreiten, Fähigkeiten werden sich diffus verteilen, und der heutige Durchbruch wird zum Standard-Feature von morgen.

Die weitreichendere Frage ist, ob die Belegschaft einer Organisation darauf vorbereitet ist, weiterzulernen, während sich die Technologie weiterentwickelt.

Deshalb ist die wichtigste KI-Investition, die ein Unternehmen tätigen kann, nicht ausschließlich in der Technologie selbst. Sie liegt in der Kultivierung einer Belegschaft, die neugierig, anpassungsfähig und bereit ist, hinterfragte, wie Arbeit schon immer getan wurde. Eine solche Kultur lässt sich nicht von einem Anbieter einkaufen. Sie muss im Laufe der Zeit entwickelt werden.

Bei Bausch + Lomb, einem Unternehmen mit rund 170 Jahren Geschichte im Umgang mit industriellem und technologischem Wandel im Bereich Augengesundheit, hat man versucht, Lernen in die täglichen Abläufe zu integrieren, anstatt es auf gelegentliche Schulungsveranstaltungen zu beschränken.

Im vergangenen Jahr ging Bausch + Lomb eine Partnerschaft mit Coursera ein, um ein unternehmensweites KI-Lernprogramm zu starten, das auf der Überzeugung basiert, dass KI-Kompetenz zu einer Kernkompetenz im Geschäftsalltag werden sollte — nicht zu einer Nischen-Fähigkeit im technischen Bereich. Das Unternehmen machte die Kurse außerdem für seine Wissensarbeiter verpflichtend. Dieser Ansatz spiegelt einen breiteren Trend in großen Unternehmen wider, bei dem Firmen von Finanzdienstleistungen bis hin zur Fertigung KI-Flüssigkeit zunehmend als wesentliche berufliche Kompetenz statt als spezialisierte Fähigkeit betrachten.

Diese Entscheidung stieß auf einigen Widerstand, was verständlich war. Pflichtschulungen werden nicht immer begrüßt, und die Absolvierung eines Kurses macht niemanden zum KI-Experten. Doch wenn KI dazu angetan ist, nahezu jede Geschäftsfunktion zu beeinflussen, sollte es nicht optional sein, den Mitarbeitern ein grundlegendes Verständnis für die Nutzung zu vermitteln.

Schulung ist natürlich nur ein Ausgangspunkt. Lernen generiert erst dann echten Wert, wenn Menschen beginnen, es anzuwenden.

Bausch + Lomb startete seine VisionAI Challenge und lud Kollegen im gesamten Unternehmen — nicht nur KI-Spezialisten — ein, praktische Möglichkeiten zu identifizieren, wie KI die Abläufe verbessern könnte. Einsendungen kamen aus den Bereichen Fertigung, Forschung und Entwicklung, kaufmännische Betrieb, Finanzen, Personalwesen und anderen Geschäftseinheiten.

Auffällig war die schiere Bandbreite der Beiträge. Einige Vorschläge waren ehrgeizig in ihrem Umfang. Andere befassten sich mit kleinen, hartnäckigen Ineffizienzen, die Zeit beanspruchen und unnötige Komplexität in den Arbeitsalltag bringen. Während diese kleineren Ideen vielleicht keine Schlagzeilen machen, können sie gemeinsam eine Organisation schneller und effektiver machen.

Die Erfahrung bestätigte ein Prinzip, das während einer langen Karriere immer wieder beobachtet wurde: Die Menschen, die der Arbeit am nächsten stehen, haben oft den klarsten Blick dafür, wie sie verbessert werden kann. Die Herausforderung für die Führungsebene besteht darin, ihnen das Wissen, die Erlaubnis und die Gelegenheit zu geben, entsprechend zu handeln.

Ebenso wichtig ist es sicherzustellen, dass gute Ideen Verbreitung finden.

Das ist der Zweck von AI in Action, einer internen Plattform, auf der Kollegen konkrete Beispiele dafür teilen, wie sie KI einsetzen, um Probleme zu lösen, repetitive Aufgaben zu eliminieren und den Kundenservice zu verbessern. Manche Beispiele sparen Dutzende von Stunden pro Monat; andere sparen nur ein oder zwei. Jedes hat seinen Wert — insbesondere dann, wenn die Lösung eines Mitarbeiters einem Kollegen anderswo in der Organisation einen besseren Ansatz für eine ähnliche Herausforderung bietet.

Im Laufe der Zeit summieren sich diese inkrementellen Verbesserungen. Ebenso bedeutsam ist, dass die Personen, die sie entwickeln, zu Lehrern und zugleich zu Problemlösern werden.

Auch das ist eine Lektion, die lange vor der KI existierte. Unternehmen betrachten Transformation häufig als etwas, das von der Zentrale aus gesteuert wird: Eine kleine Gruppe wählt die Technologie aus, definiert den Prozess und weist den Rest der Organisation an, wie sie zu verwenden ist. Zentrale Koordination hat zweifellos eine Rolle — insbesondere was Standards, Sicherheit und verantwortungsvollen Einsatz betrifft —, doch dauerhafter Wandel setzt sich selten allein durch Unternehmensmandate durch.

Die Organisationen, die am meisten von KI profitieren werden, sind diejenigen, die Menschen auf allen Ebenen befähigen, verantwortungsvoll zu experimentieren, ihre Erkenntnisse zu teilen und Kollegen bei der Verbesserung zu unterstützen. Dieser Wandel erfordert auch von Führungskräften, ihre eigene Rolle neu zu überdenken.

Jahrelang wurde von Führungskräften erwartet, dass sie die Antworten haben. Zunehmend besteht die Verpflichtung darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen schärfere Fragen stellen. Führungskräfte müssen klare Erwartungen und Leitplanken setzen und gleichzeitig zugeben können, dass noch niemand genau weiß, wohin diese Technologie führen wird.

KI wird sich weiterentwickeln. Das heute führende Modell wird irgendwann abgelöst, und Fähigkeiten, die jetzt außergewöhnlich erscheinen, werden alltäglich werden. Kein Unternehmen kann einen dauerhaften Vorteil sichern, indem es einfach das richtige Werkzeug zu einem einzigen Zeitpunkt auswählt.

Bestand haben kann Neugier, Anpassungsfähigkeit und eine Organisationskultur, in der kontinuierliches Lernen als integraler Bestandteil der Arbeit verstanden wird.

Eine gängige Erzählung stellt KI als eine Kraft dar, die das menschliche Potenzial ersetzt. In Wirklichkeit kann sie dieses Potenzial verstärken — aber nur, wenn Unternehmen genauso viel Mühe in die Vorbereitung ihrer Mitarbeiter investieren wie in die Evaluierung von Technologieplattformen.

Die gegenwärtige Aufregung wird irgendwann nachlassen, wie es auch bei früheren Wellen des technologischen Wandels der Fall war. KI wird tiefer integriert, vertrauter und zugänglicher werden. Wenn das geschieht, wird der Vorteil nicht dem Unternehmen gehören, das als erstes die neueste Technologie gekauft hat, sondern der Organisation, deren Menschen nie aufgehört haben zu lernen, was sie damit anfangen können.

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