在家工作的吸引力眾所皆知:沒有塞車,沒有擠在擁擠地鐵上的30分鐘車程讓你在一天開始前就已疲憊不堪。取而代之的是居家環境——穿著睡衣、寵物在身旁,如果工作提前完成,還能洗衣服、吸地板,或窩在沙發上看Netflix。表面上,這似乎遠勝於和同事閒聊打發時間。

但員工慶幸擺脫的某些職場對話,或許本來也發揮著某種功能。華頓商學院管理學教授Peter Cappelli與德州大學奧斯汀分校傳播學教授Y. Jasmine Wu的新研究指出,遠距工作可能削弱「關係資本」——這是學術上的簡略說法,指的是知道該向誰求助、能自在開口,以及有願意回答的同事。這種資本很少出現在績效考核中,這也是其流失往往不易察覺、直到求助無門才被發現的原因之一。員工或許不會懷念辦公室裡的閒話家常,但可能會懷念過去快速提問就能得到答案的便利。

在7月於《California Management Review》線上發表的論文「How Remote Work Is Reshaping the Office」中,Cappelli與Wu於2023年底對一家橫跨美國、英國和印度的跨國金融服務公司約760名員工進行了38場焦點訪談。

當員工說工作有完成時,他們通常指的是自己的任務與關鍵績效指標(KPI)。協助同事或帶新人熟悉環境,則較容易被擱置。這些任務往往依賴個人關係而非正式的職務要求,而研究人員發現這些關係正在弱化。

發送訊息很容易;得到回答則是另一回事。公司鼓勵員工使用Microsoft Teams,但有些人會回覆,有些人則把自己的工作放在首位。許多人默認抱持「如果我今天下班了,就等到明天早上」的態度。

認識對方確實有幫助。研究人員發現,致電熟識同事的員工能很快獲得協助,而向其他人求助則更容易被拖延。這對尚未在公司建立人脈的新人來說尤其困難——Cappelli先前已針對基層員工提出過這個問題。在研究中,一名缺乏職場朋友的新進員工表示,他花了三個月時間才得到一個答案。

作者描述了一個惡性循環:回覆延遲會讓人更不願意再次開口求助,最終進一步侵蝕這段關係。

更多會議也不一定意味著更多連結。員工描述,在規模較大的虛擬會議中,參與者關著攝影鏡頭做自己的事,有時還需要召開後續會議來補充遺漏的內容。Cappelli與合著者Ranya Nehmeh在合著的《In Praise of the Office》一書中提出類似抱怨,並為Fortune撰文指出,遠距工作正在使工作日變得更長、更具交易性。

遠距工作對誰有幫助

情況也不全是負面的。一些受訪者認為,面對面互動減少對女性、少數族群和內向者反而有利。在家工作也更容易專注——前提是員工擁有私人空間。

如果員工喜歡在家工作,混合辦公模式不正是平衡這種偏好與面對面接觸需求的理想方式嗎?就這家公司的做法而言,並非如此。從疫情期間開始,主管被要求專注於個人交付成果。公司還為節省成本而削減辦公空間,導致在指定辦公日無法容納所有人到場。共用辦公桌讓員工更難定期坐在相同同事附近,出勤要求也執行不一致。員工可能通勤到公司,卻發現同事根本不在。這些細節顯示,混合辦公能否維繫連結,與其說取決於政策本身,不如說取決於其執行——協調一致的到勤日、充足的空間,以及始終如一的執行標準。

作者承認,單憑訪談無法證明在家工作導致了這些問題,即使他們相信其有所影響。這項研究也無法確定這些問題有多普遍。他們指出,疫情期間形成的自我照顧規範——當時公司鼓勵員工優先考慮自身福祉——也可能發揮了作用。

為幫助同事重新建立聯繫,作者建議協調辦公室到勤日,讓團隊與其依賴的同事確實同時到場,並在這些日子安排集體活動。他們補充說,新進員工也需要更有結構的介紹,認識自己團隊以外的人。

協助同事是公司運作的關鍵,因此不應被視為僅憑友誼就會自發去做的事。Cappelli與Wu主張,協助同事與指導新人應納入職務說明績效標準,以免這些任務在遠距工作下被擱置。他們補充,晉升決策也應考量個人KPI以外的因素。雇主是否切實將協作性工作寫入職務說明與考核,將是檢驗這篇論文論點的實際標準。

被Fortune稱為華頓「偉大異議者」的Cappelli堅稱,他並不反對遠距工作。「遠距工作顯然是好事的這種想法並不正確,」他告訴Knowledge at Wharton。

作者寫道,員工「似乎非常重視在家工作的能力」。管理層面臨的挑戰,是在員工想要的彈性與公司需要的團隊合作之間取得平衡。穿衣規範可以是睡衣——但幫助同事仍然算工作。

本文原刊於Fortune.com。