Christian Martinez表示，管理65名車主經營者與管理65輛卡車並不相同。

作為佛羅里達州Mulberry市Voyager Nation的營運總監，Martinez管理著一支完全由車主經營者組成的車隊。他說，實際上這意味著要與65名獨立企業主合作，這些人可以隨時離開，而且每個人的經營方式各不相同。

「那是65個世界、65個腦袋，」Martinez說。「他們每個人都想用稍微不同的方式經營自己的業務。無論是某些人是否願意去某些地區、回家時間，所有這些看起來都不一樣。然而，結果必須是一致的。他們必須賺到足夠的錢，或者有足夠的現金流來維持業務的成功。」

這一區別很重要，因為車主經營者不僅僅是被分配到公司卡車的司機。經營者是在經營一家有固定成本、變動成本以及面臨貨運市場波動風險的企業，即使在承運商的授權下運營也是如此。

Martinez的背景包括裝卸碼頭、倉庫、港口、最後一哩招募和車隊收購，他在最近一期的The Long Haul節目中討論了車主經營者招募和留任問題。他的觀點是，許多小型車隊的方法是本末倒置的，特別是當他們依賴簽約獎金、醒目的薪酬百分比和營銷支出，而不是透明度和運營紀律時。

為什麼Martinez反對簽約獎金

當被問及承運商用來吸引車主經營者最無效的策略是什麼時，Martinez首先指向了簽約獎金。

「我要說的是簽約獎金，」他說。「還不至於糟糕到我得花錢請人來這裡。」

Martinez表示，他更擔心的不是直接成本，而是這種激勵所吸引的行為類型和所傳遞的訊號。根據多年的招募經驗，他說簽約獎金造成的「損害多於好處」，因為它們會吸引那些在承運商之間跳來跳去以收取獎金的經營者，而不是那些試圖建立穩定業務的人。

他表示，對於有紀律的車主經營者來說，經濟上往往並不划算。一個已經建立了穩定每週模式的司機，如果獲得$6,000的獎金需要打亂已經產生收入的貨運模式，那麼他可能無法從中受益。

「只是為了獲得$6,000的簽約獎金，因為他很穩定，現在他不得不去做客戶貨運或其他什麼的，」Martinez說。「他追著$6,000跑，結果反而在虧錢。」

這種做法在疫情期間變得尤為普遍，當時貨運需求超過了可用運力，承運商試圖盡快讓司機上車。Martinez表示，結果往往是可預測的：經營者待的時間剛好夠領取獎金，然後就離開了。

廣告宣傳百分比的局限性

Martinez還質疑了另一種常見的招募工具：在不展示百分比基礎的情況下廣告宣傳高百分比薪酬。

Voyager提供兩種方案。一種向使用自己拖車的經營者支付85%。另一種Martinez稱之為公司的「核心業務」，支付75%，包括拖車、貨物和責任保險，以及燃油計畫的使用權。他說，他知道競爭對手廣告宣傳的百分比更高。

「你會遇到願意支付90%的競爭對手，」他說。「但90%是什麼的90%？他們會給你原始的費率確認單嗎？你知道有多少人根本不知道他們可以拿到那份原始費率確認單嗎？」

Martinez表示，90%的報價不一定是個壞報價，但如果經營者無法核實基礎費率和扣除項目，它就是不完整的。他說，一個經營者看不到的數字的百分比是不夠的。在卡車運輸業中，費率確認單是顯示約定貨運費率的文件之一，因此獲取它可以幫助車主經營者將廣告宣傳的分成與實際的貨運金額進行比較。

他給車主經營者的建議是要求查看真實的結算單。

「能讓我看看本週、上週、過去三週的結算單樣本嗎？」他說。「不是某個人六個月前做過一次的。如果你能拿到那張結算單，它會告訴你一大堆關於他們如何經營業務的資訊。你是否在付租賃費？你是否在付使用費？不管那個招募員告訴你什麼，你已經把事實擺在桌面上了。」

Martinez表示，Voyager的做法是在簽約前將潛在客戶邀請到辦公室。經營者被要求與運營團隊見面、與機械師見面並檢查設備。

「透明度為王，」Martinez說。

塑造Voyager理念的燃油卡決策

Martinez表示，疫情期間的一次經歷影響了他對支持車主經營者的看法。Voyager的燃油卡供應商發生了安全事件，公司的卡片被凍結了一兩天。

「我就想，我再也不能讓我的車主經營者陷入這種境地了，」他說。

Voyager增加了第二家燃油卡供應商。當第二家供應商後來要求Martinez放棄原來的供應商時，他拒絕了並保留了兩家。

「讓最優秀的人勝出，」Martinez說。「如果你提供更好的節省，我的人自然會被你的燃油卡吸引，而不會用另一家的。」

他表示，這一決定也降低了被懷疑的風險。如果Voyager只依賴一家供應商，而該供應商後來削減了折扣，經營者可能會懷疑承運商在暗中保留差價。維持兩家供應商消除了單一故障點，也減少了這種擔憂。Martinez表示，Voyager將100%的燃油節省全部轉嫁給經營者。

通過資訊而非廣告支出進行招募

Martinez表示，許多小型車隊將招募視為營銷預算問題：買更多廣告、提供更大的獎金或調整薪酬方案。他說，這對小型車隊來說很困難，因為大型承運商的預算要大得多。

「你在和這些口袋非常、非常深的大公司競爭，比我深得多，」他說。「當他們使用Indeed或Craigslist時，對他們來說效果很大。」

Voyager則嘗試通過提供資訊來競爭。公司為想要成為車主經營者的人製作內容，包括討論失誤和失敗，而不僅僅是成功故事。

「我們談論的是我們失敗過的地方，因為在那個失敗中，我們可能學到最多，」Martinez說。「學習實際上是通過摩擦或苦難而來的。」

公司還詢問其65名經營者他們在哪裡買的卡車以及體驗如何，然後將這些資訊分享給打電話來的人，包括那些從未加入車隊的人。

「即使他們不加入我，這些資訊就是放在那裡，」Martinez說。「因為如果你把好人放在好人面前，好事就會發生。」

一些指導是基礎性的，這正是重點所在。Martinez表示，許多Voyager招募的新人是第一次做車主經營者，他們需要了解如何開設有限責任公司、如何獲取車牌，以及在承運商授權下運營與持有自己授權之間的區別。

「那裡有太多誤導性資訊，以至於很多人感到困惑，忘記了他們真正來的目的，就是賺錢並把錢投資在他們的卡車上，」他說。

從失去一名司機中得到的留任教訓

當被問及一次留任失敗時，Martinez表示他曾經相信留住車主經營者就意味著滿足經營者的要求。他說那種做法讓他失去了一名司機。

「我以前認為，只要聽取個人的意見，按照他說的或他的業務需要去做，就是正確的做法，」他說。「結果，這讓我失去了一名司機，因為我無法提高他的總收入，這意味著我無法提高那輛卡車的淨利潤。我忙於迎合他想要的，而不是他的業務需要的。」

Martinez將這種行為描述為迎合，並表示這在行業中很常見。

「有很多組織，我們陷入了迎合之中。我們只想說『是，長官』，因為只要他不辭職就好了，」Martinez說。「但說到底，如果這對業務不好，也行不通，我只是在延長對他公司的損害。最終他會到達同樣的終點。盛大開業、盛大倒閉那種事。」

他說，更好的做法是及早且專業地進行困難的對話。這可能意味著告訴經營者，他偏好的區域路線不會產生他所說的收入目標，或者更多的回家時間確實有業務成本。

「按時回家、一遍又一遍做同樣的事情是有價值的，」Martinez說。「但這會以你的業務為代價。」

他還直接告誡經營者：「你不應該買一輛卡車來減少工作。那是個壞主意。」

以財務目標開啟招募電話

Martinez表示，他不是從詢問偏好路線開始招募對話的。他從經營者的財務目標開始。

「一旦我們開始招募，重點不是你喜歡做什麼。我喜歡問你的財務目標是什麼，」他說。「因為那為我們的對話定下了基調。」

下一步是了解固定成本。如果經營者不知道這些成本，Martinez將此視為業務討論的開始，而不是自動取消資格。這些成本可能包括卡車停駛時不會消失的經常性義務，這就是為什麼Martinez將回家時間和路線選擇等偏好與每週收入需求進行對照。

「我認為這是一個很好的開場白，可以引發一些關於你為什麼要做這件事、你對接下來會發生什麼的看法的業務討論。」

接下來，他說，工作就變成了算術。一個目標總收入$10,000的經營者每天需要預訂大約$1,000到$1,500。一個目標$8,500的經營者必須在週一出發，因為等到週二再為了更好的費率出發會損失一天半的運輸時間，這必須在週末補回來。

「就是數學，」Martinez說。「二加二等於四。」

他將同樣的邏輯應用於Voyager的佛羅里達州市場。「佛羅里達州出來的費率24年沒有變過。它們不會在24小時內改變。」

當經營者要求更好的佛羅里達州出口費率時，Martinez表示他的回應是客戶不會為佛羅里達州出口貨運多付錢。他告訴經營者他們「在不存在錢的地方找錢。你必須在存在錢的地方找錢。」

他表示，同樣的道理也適用於那些有六年經驗但仍試圖從弱勢出發地找到高於市場費率路線的經營者。

「你不覺得你到現在已經找到了嗎？如果你找到了，那裡到Miami之間早就排起長隊了。」

德州案例

Martinez描述了一個常見的情境，涉及一個喜歡跑德州的經營者。調度給他德州的貨，經營者很高興，他接受了所有提供的貨物。

「我的調度員說，嘿，我喜歡這傢伙，再給我十個這樣的，」Martinez說。「我給他的每一車他都接。」

「但問題是沒有人在算錢。而當那張結算支票寄來時，就那麼大。誰是壞人？」

Martinez表示，問題不在於司機的偏好或調度員的熱情。而是未能將經營者所陳述的財務目標與實際的貨運模式聯繫起來。等到結算單顯示出差距時，合作關係可能已經受損。

「三週這樣，沒有達到你的目標，就完了，」Martinez說。「你有固定成本。說到底，就是這麼回事。」

專用貨運與現貨市場

Martinez還挑戰了專用貨運總是比現貨市場更安全的假設。

「很多人困在『我想做專用客戶貨運』裡，」他說，「只因為它很舒服。這不代表它能賺錢。我買卡車不是為了限制我的投資回報率。」

他表示，專用貨運伴隨著義務。如果託運人是客戶，承運商必須滿足服務要求，即使另一條路線可能支付更多。

「比如說是Coca-Cola。Coca-Cola現在是我的客戶，因為我必須為他們提供一定的服務水平，」他說。「但如果市場正在上升，我朝另一個方向能賺更多錢，我的調度員現在就是在強迫這傢伙去一個不太理想的地區，只是為了滿足服務水平。」

Martinez表示，合約費率是由最低投標者設定的。當合約承運商缺乏運力時，貨物可能會以溢價轉移到現貨市場，因為承運商寧願在一趟貨上損失利潤，也不願出現服務失誤。

他說，現貨市場需要更強的調度員和更嚴格的紀律來決定接哪些貨。

「我可以在客戶貨運上調度50輛卡車，」Martinez說。「他在現貨市場上做不到50輛卡車。」

他警告不要在不考慮卡車會停在哪裡的情況下追逐高費率。

「不是所有閃光的都是金子。你不要追逐費率。你低頭追著每英里$4跑，結果在週五晚上到了Colorado，祝你好運能出去。」

同時，他表示當費率足夠支撐時，空駛里程也是合理的：「如果費率足夠強來抵消，誰在乎200英里的空駛？」

Martinez這樣總結這一方法：「你可能想要某個費率，但如果市場沒有產生那個費率，你仍然希望處於市場中的頂端。這就是其中的秘訣。」

他表示，同樣的邏輯也適用於冬季，當時許多經營者因為天氣而避開東北部。如果所有人都南下，南部運力增加，費率就會下降。Martinez表示，經營者可以把東北部視為短期機會，而不是長期停留的地方。

「他們在Jersey那邊做得非常好，而且會剷雪。一旦雪沒了，我們就趕快上去，拿到貨然後回來。你不需要住在那裡。」

小型車隊面臨的最大風險

當被要求指出小型車隊業務中最危險的差距時，Martinez沒有提到費率、貨物或設備。

「最危險的差距是與你的車主經營者甚至你的員工之間沒有保持聯繫，」他說。

他表示，成長會削弱這種聯繫。「如果有人一夜之間從60輛卡車增加到300輛，那個人真的知道調度室裡發生了什麼嗎？」

Martinez表示，他仍然親自挑選和培訓每一位調度員，因為內部團隊的質量會影響在公司授權下運營的經營者的成功。

「保持這種純粹是最困難的部分，因為隨著你的成長，它會被稀釋嗎？」

這一理念也影響了他處理合規對話的方式。當經營者做錯了事情時，Martinez表示有用的回應不僅僅是引用規則，而是解釋共同承擔的風險。

「這是我的風險，不僅僅是因為DOT說我不應該。我們也有孩子。我們也有帳單。作為車主經營者，你可以在大約一小時內找到一份工作。那跟了我超過15年的人怎麼辦？」

「我們想要好人，」他說，「但不惜一切代價。」

對話回到了一個核心觀點：車主經營者留任不僅是市場問題，也是管理問題。承運商無法控制經紀人支付多少、燃油成本或競爭對手的報價。他們可以控制如何與運送其貨物的人溝通、多快結算，以及車主經營者是被視為一個數字還是一個合作夥伴。