2008 年，Hady Kfoury 在曼哈頓開設第一家餐廳時，資金已經耗盡。他向親友籌款，想把自己從小吃的黎巴嫩家常菜帶到紐約，但裝修成本遠超預期。他不僅仍欠總承包商款項，還得在 eBay 上購買設備，才讓這家 54 個座位的餐廳得以開門營業。

「那簡直是一場噩夢，」Kfoury 向《Fortune》表示。

這場噩夢如今已化為 48 家餐廳，且數字仍在增加。NAYA 目前聘用超過 1,000 名員工，每家餐廳平均年銷售額約 300 萬美元，同店銷售年成長超過 10%。過去四年，其門市規模每年都以超過 40% 的速度擴張，而地中海餐碗也已成為快餐休閒午餐的必備選項——這種模式由 Chipotle 等連鎖品牌大規模推廣，其自選餐碗模式重塑了美國上班族的日常用餐。Kfoury 的下一個目標是在 2030 年前開設 200 家 NAYA。

開不成的快餐休閒餐廳

Kfoury 於 1981 年出生於黎巴嫩，正值該國內戰時期。他記得有些日子能去上學，有些日子則因炸彈落在附近而必須躲進地下室。在瑞士攻讀飯店管理、並在紐約與名廚 Daniel Boulud 共事後，Kfoury 返回黎巴嫩，卻又經歷了 2006 年的另一場戰爭。

「我心想，好吧，這樣行不通，」他回憶道。「我必須搬到美國，開一家餐廳，把我從小熟悉的風味帶到那裡發揚。」

到 2007 年，他回到紐約，在辦公大樓密集的街區尋找適合黎巴嫩快餐休閒概念的店面。但房東不願租給他。

由於沒有餐廳經營的資歷，Kfoury 在中城和華爾街找了數個月，最後在東 56 街與第二大道交叉口租下一個店面。那裡恰好就在他童年來紐約時同住的姨媽家對面。那個位置的人潮不足以支撐他構想中的高客流量概念，於是他將 NAYA 開成一家黎巴嫩高級餐廳。

他的母親和姨媽成為他所謂的「廚藝幕後軍師」。他的母親是一位從不秤量食材的天才廚師，Kfoury 說服她將他從小吃的食物——雞肉烤串、炸鷹嘴豆丸、粉絲米飯、茄子泥和鷹嘴豆泥——寫成食譜。

這家餐廳引起了關注，但 Kfoury 從未放棄原本的想法。2010 年，他終於將 NAYA 轉型為快餐休閒模式。挑戰在於如何快速、低成本地重現家族料理，服務數百名顧客，同時不失其黎巴嫩特色。

「最困難的部分是如何大規模複製，」Kfoury 說。

食材本身未必是問題。他表示，黎巴嫩料理非常耗費人力，因此 NAYA 引入了旨在提升人力效率的設備、備餐技術和系統。快餐休閒模式也依賴於更高的銷量與更低的毛利。

但起步早並不代表顧客能立即理解這個概念。

「轉型快餐休閾後的頭兩年非常艱難，」Kfoury 說。「大家不明白這是什麼。」

美國追上了地中海餐碗風潮

Kfoury 花了將近十年打磨這個模式。到 2019 年，NAYA 仍只有 7 家餐廳。此後，整個品類發生了劇變。地中海和中東風味在超市和餐廳菜單上日益普遍，而可客製化的餐碗已成為美國上班午餐的固定選擇。

根據Technomic 提供給《Fortune》的數據，地中海快餐休閒連鎖去年的銷售額略低於 25 億美元。該品類 2025 年銷售額成長 16%，顯著超越整體快餐休閒市場的 6% 成長。Technomic 追蹤約 30 家主要地中海快餐休閒連鎖，合計約 1,500 家餐廳。

該品類最大的業者讓人一窺其規模潛力。上市的 Cava 最近一季結束時擁有 476 家餐廳，將近 NAYA 的 10 倍，但兩家連鎖的單店銷售額卻相當。Cava 第二季的平均單店營收為 310 萬美元，NAYA 則約為 300 萬美元。Cava 該季同店銷售成長 9%，部分受惠於 5.3% 的客流量成長。

這樣的成長伴隨著消費者對 Kfoury 曾需向顧客介紹的食物日益熟悉。

「十年前，你跟人說沙威瑪，大概 10 個人裡有 3 個知道那是什麼，」他說。「今天，10 個人裡有八、九個知道沙威瑪。」

Kfoury 認為，美國人對「地中海」實際涵義的辨識度也越來越高。由於這個標籤可能涵蓋從黎巴嫩、土耳其到希臘、義大利和摩洛哥的各種料理，他將其比擬為美國人曾將不同菜系統稱為「亞洲菜」的做法。隨著時間推移，用餐者學會區分日本菜與韓國菜、台灣菜或川菜，Kfoury 預期地中海料理也會出現類似的演變。

「我認為地中海料理即將發生同樣的事，」他說。就目前而言，他不介意 NAYA 被歸入這個更寬泛的範疇，儘管公司持續強調其黎巴嫩根基。

從 7 家餐廳到 50 家

到 2019 年，Kfoury 認為 NAYA 的模式終於成熟到可以規模化。在多年沒有機構資金支持後，他於 2020 年引入專注餐飲的私募股權公司 TriSpan。

接著疫情爆發了。

NAYA 當時的 7 家餐廳集中在中城和金融區，在上班族消失時顯得格外脆弱。餐廳停業數月後才逐步重啟，Kfoury 表示，TriSpan 的加入為 NAYA 提供了度過亂局的財務後盾。

隨後迎來了大幅加速的擴張期。根據該公司資料，NAYA 門市數量在 2022 年成長 55.6%，2023 年成長 42.9%，2024 年成長 45%，2025 年成長 44.8%。去年在新增 14 家後以 42 家作收，目前營運 48 家，全部為直營。第 50 家預計於 9 月開幕。

NAYA 強勢回歸，也受惠於曼哈頓的復甦。根據 Colliers 的數據，2026 年上半年曼哈頓全區辦公室租賃總面積達 2,280 萬平方英尺，創 2002 年以來最強上半年。到 7 月，曼哈頓辦公室空置率已降至 12.7%，為 2020 年 9 月以來最低。科技業推動了這一需求：隨著 AI 公司擴張，曼哈頓科技業租賃在上半年創下新高。

新門市並非唯一的成長來源。同店銷售成長超過 10%，外燴服務約占總銷售的 10%。隨著 NAYA 跨出其模式發源地的曼哈頓辦公商圈，公司也不得不做出調整。市區餐廳的營收仍高度集中在午餐時段，而郊區門市的午餐與晚餐比重則趨於均衡，並吸引更多家庭客群，促使 NAYA 推出兒童餐並開發家庭套餐。

這波擴張正值餐飲業面臨更高的人力與食材成本、卻無法無限制漲價之際。Kfoury 表示，NAYA 不會以縮減份量或犧牲食材品質作為回應。相反地，他寧願在高成本時期接受毛利收緊，也不願立即將每一波漲價轉嫁給顧客。

「如果有幾個月、某個時期或某一季，我們的獲利表現不如預期，那完全沒關係，」他說。「這是經營企業的一部分。」

Kfoury 更大的疑慮是，在 2030 年前衝刺 200 家門市的過程中，NAYA 能否找到足夠的優質店面，同時維持一家小規模連鎖的食物、服務與穩定水準。

而他堅稱，200 並不是上限。他的終極目標是讓 NAYA 出現在「每一個社區」。其雄心也不僅止於門市數量。

「如果一切順利，」他說，「IPO 可能是一個選項。」

本文最初刊登於 Fortune.com。