三十九年前，Lungi Sangqu寫下了她人生中的第一行程式碼。近四十年後——在銀行、鐵路、物流與高等教育領域，為橫跨非洲49個國家的數位系統塑形之後——她所學到最深刻的一課，與軟體毫無關係。

在本週的Coffee With…專訪中，TechCabal的Phathisani Moyo與Africa Digital Success創辦人兼執行長對談，探討為何數以百萬計的企業科技支出付諸流水、為何企業高層不應將策略全權交由IT部門處理，以及數十年運算經驗對人工智慧（AI）與工作中「人」的因素的啟示。

1987年，Sangqu接觸到電腦科學，並為其快速解決複雜問題的能力所著迷。當時，運算對她社群中的多數人而言仍是新鮮事物，但對她而言，這是一扇通往未來的清晰窗口。

「我知道自己學習的是未來，」她告訴TechCabal。

如今，作為泛非洲數位轉型顧問公司Africa Digital Success的創辦人兼執行長（CEO），Sangqu的整個職業生涯都在協助機構駕馭那個未來。她的工作遍及南非乃至整個非洲大陸的政府、銀行、教育、物流與鐵路基礎建設。

然而，她最深刻的洞見與程式碼或硬體關係不大。科技可以完全依照規格完美執行，卻仍然讓被期待使用它的人失望。Sangqu領悟到，成敗的分界線取決於領導決策、以人為本的系統設計，以及主管階層是否真正理解他們想要解決的問題。

始於Mthatha的好奇心

Sangqu在南非東開普省的Mthatha長大，先後就讀Ross小學，並於Ngangelizwe中學完成中學學業。隨後，她攻讀數學、化學與電腦科學。

1987年，電腦科學擄獲了她的想像力。演算法能以驚人速度解決複雜運算令她著迷，她一路修畢電腦科學三（Computer Science III）。早期的技術基礎為她的職業生涯奠定根基，而數十年的實務應用則拓寬了她對科技終極目的的理解。

「數學教會我紀律；科技教會我可能性；在機構任職則教會我，兩者都必須用於服務人群，」她回顧道。

1990年代初，Sangqu以軟程式設計師身分展開職業生涯，培養出對細節的敏銳眼光，以及對維持系統運作的營運人員的深刻體認。隨著她轉入規模更大的機構，核心挑戰也日益複雜。根本問題超越技術功能，轉向策略一致性：組織為何需要這個系統？誰來操作它？真正的成本效益比為何？它能否實質改善服務品質？

「當我進入更大的組織後，我看到最棘手的科技問題往往存在於程式碼之外，」她解釋道。

她的職涯先後在公共服務委員會、社會發展部、國家資訊科技署（SITA）、南非郵政、南非儲備銀行、DHL Express、南非大學（UNISA）、Walter Sisulu大學以及Transnet貨運鐵路擔任要職。在DHL，她的營運範圍遍及非洲49個國家。

在這些多元環境中，Sangqu觀察到一個普世真理：組織必須永遠從問題出發，而非從產品出發。

「每個問題都需要合適的科技，」她強調。

改造南非最大的遠距教學機構

這套理念的一個標誌性案例發生在她任職於UNISA期間——UNISA是南非最大的開放遠距教學機構。Sangqu領導了學生申請、註冊、作業提交與評分流程數位化的相關計畫。

這不僅僅是一項IT採購工程。該校必須重新設計核心流程、培訓行政人員，並評估數位工具是否符合其教育使命。到了2013年8月，UNISA已成功將作業批改全面轉為線上。

這次轉型也凸顯了關鍵的公平性考量。學生需要相容的設備與穩定的寬頻。數位流程為城市學習者簡化了作業，卻為缺乏網路接入的偏鄉學生帶來阻礙。這種阻礙反映出非洲大陸普遍面臨的限制——城鄉之間的網路接入依然不均，使得連網本身成為數位成功的先決條件。

對Sangqu而言，這正說明了為何數位計畫不能僅以上線里程碑來評判。

「成功上線只是一個里程碑，」她指出。「真正的考驗在於組織能否持續這項變革，以及它所服務的民眾是否感受到實質的改善。」

正視治理與領導力的缺口

在大型公私企業深耕數十年後，Sangqu對機構評估數位投資的方式感到憂心。太多時候，董事會慶祝的是昂貴平台的採購，而非顧客體驗、員工生產力或決策品質的改善。

她多次目睹組織將數百萬資金投入軟體，卻未能建立與營運效率或營收成長之間的明確關聯。許多情況下，科技是在企業策略塵埃落定之後，才被當成事後補充帶進高層討論。由於董事會最終負責核准預算並設定優先順序，主管們如何界定科技問題，可能在任何系統建成之前，就已深深影響成果。

為了彌補這一缺口，Sangqu創立了Africa Digital Success。這家顧問公司提供高階主管層級的顧問服務，協助領導團隊駕馭科技風險、提升人才技能，並執行可持續的數位策略。

「核心缺口在於此，」她表示。「組織用錯誤的指標衡量科技，計算他們採購了多少平台，而不是追問科技是否幫助他們更好地服務顧客與公民。」

阻礙組織的習慣

說，最頑固的問題之一，是認為科技屬於資訊科技（IT）部門、其他主管無須過問的想法。這種割裂可能讓技術團隊獨自承擔他們無法獨力做出的決策。一套新系統可能涉及預算、人力配置、客戶服務或日常作業方式的調整。若缺乏高層支持，即使是設計完善的專案也可能陷入困境。

其他習慣也造成類似問題。有些組織將科技主要視為有待削減的成本。有些則認為昂貴的國際產品必然優於本地開發的替代方案。各部門也可能將資訊據為己有，使同事更難掌握全貌。

緩慢的審批流程可能迫使員工自行尋找出路。無法取得許可使用數位工具的團隊，可能自行購買軟體，或將資訊存放在經核准的系統之外。雖然這或許能解決眼前的問題，卻可能使組織暴露於安全風險，並無法妥善管理其資訊。

「影子IT是治理與信任問題，」Sangqu說。

她的答案不是簡單地施加更多規則。領導者需要為科技決策承擔責任，同時讓內部流程足夠清晰、務實，讓員工願意遵循。她也希望組織能以實際表現評估本地科技，而非在測試之前就先予以否定。產品應依據其是否可靠、安全、可負擔且符合組織需求來評判——而非取決於其來源地或供應商名氣是否響亮。

組織與本地供應商合作時，也能創造技能發展與知識轉移的機會。採購一套系統，不應讓組織永久依賴外部供應商。

AI、青年人才與打造永續職場

隨著AI重塑職場，這些治理原則已變得刻不容緩。Sangqu建議董事會在部署AI之前先界定具體的營運問題、驗證資料完整性，並建立明確的人類監督機制。當任務被自動化時，領導者也必須規劃勞動力轉型——為員工提供再培訓，使其轉往更高價值的職位，而非僅從削減成本的角度看待自動化。她對監督機制的強調來得正是時候：AI治理仍在發展之中，許多機構建立內部保障措施的速度，快於正式法規成形。

對於初入職場的年輕專業人士，她也看到類似的課題。許多人天生具備數位素養，卻被手工作業流程以及重視在場時數甚於產出的避險型主管所壓抑。

「我們不能一方面要求年輕專業人士創新，另一方面卻要求他們把時間花在修補舊系統中本可避免的缺口上，」她表示。

雖然機構歷史與資深導師制度仍然重要，但Sangqu強調，知識交流必須是雙向的。資深領導者必須傾聽能夠察覺營運低效之處的年輕員工。其影響遠超乎任何單一職場：非洲是全球最年輕的人口，今日機構如何整合初階人才，將形塑這片大陸未來數十年的職場樣貌。

從1987年編寫原始程式碼，到如今為企業董事會提供諮詢，Sangqu的職業生涯體現了一個堅定信念：數位進的衡量標準，在於它能讓人類成就什麼。透過Africa Digital Success，她的目標是在非洲大陸建立可自我維繫的機構能力。

「我希望年輕的非洲人能繼承這樣的職場：他們的想法能順利轉化為有意義、有影響力的工作，」她回顧道。

對於一位近40年前以電腦邏輯的承諾展開旅程的先行者而言，Sangqu最終的關注點始終放在機器背後的人。她提供的成功衡量標準，是任何機構都能套用的：不是上線了什麼，而是什麼能長久延續。

本文根據TechCabal於2026年10月2日發布的原始專訪撰寫：Lungi Sangqu on why buying software won't fix broken processes。