Jumia 在非洲經營電子商務業務已達 14 年，而這段旅程付出了高昂的代價。根據公司年報，截至 2025 年底，累積虧損約達 22 億美元。由於累積虧損是公司自開業以來所有虧損的總和，這個數字反映的是 14 年擴張的全部成本，而非單一年度的虧損。

Jumia 奈及利亞執行長 Temidayo Ojo 在與主持人 Clinton 對談的 Broken Signals 播客（該訪談可在 YouTube 上收聽）中，回顧了這些數字背後的失誤。他表示，其中代價最高的，是試圖將西方商業方法移植到非洲市場。

「我們犯了許多錯誤，也損失了很多錢，因為試圖將西方做法硬套在非洲環境中。我們學到這樣行不通，」Ojo 在播客中表示。

這種困境對許多在非洲擴張的公司並不陌生。在較富裕國家行之有效的策略，在購買力較低、基礎設施較薄弱、服務客戶成本相對高昂的地方可能失靈。

Jumia 的累積虧損不能歸咎於單一錯誤或決策。這些虧損反映了多年來在技術、物流、營運和客戶獲取上的投入，加上在眾多多元國家建立電商市場所面臨的獨特挑戰。儘管如此，Ojo 的談話揭示了公司被迫重新審視的一些假設。

重新思考商品選擇

最早的改變之一是商品選擇。Ojo 指出，Jumia 最初販售三星（Samsung）、LG 等知名國際品牌。這些品牌固然有吸引力，但其價格往往超出許多奈及利亞消費者的負擔能力。

他強調，進軍非洲市場的企業必須體認到，消費者並非只追求知名品牌。消費者必須將購買決定與家庭開支相互權衡，預算往往相當有限。「一旦你了解一般非洲消費者的支出型態與西方不同，你就會發現他們對價格非常敏感，」他解釋道。

這樣的體認促使 Jumia 調整商品目錄。公司不再只專注於高價品牌，而是開始引進 TCL、海信（Hisense）、Aeon 等更平價的替代品牌，Ojo 認為這些品牌更適合其客戶群。

他回憶起參觀中國深圳一家工廠的經歷，當時他注意到 LG 和 TCL 等品牌在同一條產線上並排生產。這段經歷加深了他的看法：評估消費者的負擔能力時，不能只看品牌名稱。

六個月內，Jumia 的庫存和履約中心便出現了顯著變化。

物流：勞斯萊斯還是豐田？

公司也重新檢視了配送成本結構。Ojo 將物流決策比喻為在打造勞斯萊斯等豪華汽車與豐田等可靠且具成本效益的車款之間做選擇。

「我們問自己：我們要打造的是勞斯萊斯，還是豐田？」他說。他澄清，重點並不是消費者不想要便利，而是 Jumia 需要找出哪些便利面向對消費者最重要，以及他們願意付出多少。

對於大城市以外的購物者來說，合理價格往往比幾小時內收到訂單更重要。Ojo 觀察到，小城鎮的消費者通常可選擇的品牌較少，可能需要長途跋涉購買日常用品。因此，Jumia 的策略是讓商品在更多地點可取得，同時不將高昂的配送成本轉嫁給消費者。

市集模式面臨的監管摩擦

Jumia 近期的改變凸顯了在網購仍處於發展階段的地區經營電子商務的困難。有別於傳統零售商，Jumia 在其平台上連結買家與獨立賣家，同時經營物流和支付服務以支援交易。這種模式可能被習慣於傳統零售架構的當局誤解。

Ojo 表示，公司必須積極與監管機關溝通，舉辦工作坊協助稅務機關了解 Jumia 的營運方式。他提到，曾發生當局誤將平台上交易的全額視為 Jumia 的營收，忽略了其中部分金額屬於賣家的情況。

資料保護法規是另一項挑戰。Ojo 表達了遵守當地法規的意願，但表示指導方針不明確、加上嚴厲罰則的威脅，使合規變得困難。他還指出經濟不穩定和政府政策多變，是長期規劃的重大障礙。

JForce 與低成本創業

有跡象顯示，這個平台能提供的價值不僅止於網購。Ojo 特別提到 JForce，這是一個由受過訓練的推廣員組成的網絡，負責向大眾介紹電子商務，並從其促成的銷售中賺取佣金。他講述了一位賣家的成功故事：這位賣家從 JForce 推廣員起步，建立起每月營收超過 10 萬美元的生意。他最初在家中營運，在 Jumia 上開設網路商店，並且在收到客戶訂單後才進貨。

Ojo 認為，這個例子說明了線上市集如何降低開設零售業務的成本，讓賣家無需實體店面或大量庫存，就能接觸客戶並處理物流。

財務有進展，但尚未獲利

Jumia 的財務表現已有改善跡象，但獲利仍遙不可及。2025 年，公司營收為 1.889 億美元，較 2024 年的 1.675 億美元成長 13%。淨虧損從前一年的 9,910 萬美元收窄至 6,150 萬美元，減幅約 38%。第四季，奈及利亞的商品交易總額（即平台上訂單的總價值）年增 50%，訂單數成長 33%。

這些結果顯示 Jumia 正在擴大交易量並減少虧損。然而，單靠成長並不能保證獲利。公司仍須在控管配送成本、客戶服務和技術維護的同時，拓展尚未開發的需求區域。

先深耕現有市場，再談新市場

Ojo 表示，下一階段的成長將聚焦於在 Jumia 已營運的國家接觸更多客戶，而非倉促進軍新市場。在奈及利亞，他宣布計劃在阿布亞新建一座履約中心，以更好地服務北部地區。他也指出南部城市如卡拉巴爾（Calabar）、巴耶爾薩（Bayelsa）和三角州（Delta）的成長令人鼓舞。

Ojo 估計，奈及利亞的電商滲透率約為 5% 至 6%，意味著大部分購買仍發生在線下通路，擴展空間可觀。Jumia 目標在未來三到四年內將奈及利亞業務規模擴大至三倍。他表示，過去四年公司營運已明顯改善，尤其是在配送、退貨和退款方面，並鼓勵疫情後未曾使用過 Jumia 的消費者再次嘗試該平台。

對一家多年來飽受客訴和營運困難困擾的公司而言，這番表態分量不輕。然而，重建消費者信任所需的，不只是更豐富的商品選擇和更廣的配送範圍。消費者需要穩定收到所訂購的商品、在必要時獲得退款，並找到具競爭力的價格。

Jumia 約 22 億美元的累積虧損，說明了在非洲建立電商基礎設施、改變消費習慣的高昂成本。公司調整後的策略顯示，它已體認到必須理解當地消費者，而非只是移植一套商業模式並期待其適應。真正的考驗在於，這種對本地市場的理解，能否結合擴大觸及範圍與嚴格的成本控制，打造出一個不再依賴外部資金的永續業務。