根據波士頓顧問公司（BCG）本月發布的BCG執行長失眠指數（The BCG CEO Insomnia Index），近90%的執行長表示，他們對員工信任其領導感到有信心或非常有信心——但僅有46%的員工認同。

這種高層認知與員工感受之間超過40個百分點的落差，正是Deborah Lovich於2026年10月25日在Fortune.com發表的評論所探討的核心。Lovich是BCG波士頓辦公室的董事總經理暨資深合夥人。她主張，要理解為何近半數員工不信任最高主管，必須檢視領導者每天的表現方式——以及這對員工的愉悅感與生產力所造成的後續影響。

工作是員工選擇的產品

Lovich論點的核心，是對僱傭關係的重新框架。她寫道，每一天，每個人都會選擇要將多少精力、創造力與自發性努力帶進工作。員工沒有義務付出最好的一面；他們是做出「是否要付出精力」這個購買決策的顧客。

這裡所說的產品，就是日常工作本身：完成任務的節奏與慣例、文化、行政流程、與主管的互動，以及執行長與高層領導者與員工交流的方式。她寫道，這一切都是員工選擇要不要「消費」的產品的一部分——而就像任何產品一樣，它必須好到讓人們明天還願意再次選擇。

當以顧客分析的精細度來分析員工的需求時，會發現這個產品最重要的特性是情感性的，而非功能性的。薪資、福利與彈性固然重要，但只是基本門檻。Lovich指出，真正驅動愉悅感、忠誠度與績效的，是感覺自己的工作有意義，以及感到被尊重、被支持、與身邊的人有所連結。

她形容這對領導者而言是極好的消息，因為提供情感性特性的成本幾乎為零。它只是需要領導者願意改變自己的日常行為。

Dropbox的「Virtual First」重新設計

Lovich以Dropbox作為將員工視為顧客、將工作視為產品的組織範例。在新冠疫情之後，該公司將工作重新設計為必須讓員工感到愉悅的產品，並曾公開討論其文化與溝通模式背後的思考。

作為該公司「Virtual First」策略的一環，Dropbox運用深入的顧客探索與設計思維，發展出這篇評論所稱非常成功的遠距優先工作模式。該公司嘗試以性工作日取代僵化的日程、更清楚的合作時段、更簡單的會議規則、更好的工作分享與記錄方式，以及更有意義的實體聚會理由。

Lovich指出，重要的是，Dropbox並未將這些策略當作現成答案直接推行。它先與員工試驗，觀察實際成效，調整無效之處，然後再嘗試。

成果是真實的。根據Dropbox的內部數據，在實施Virtual First之後，表示自己感到「在工作上成功」的員工比例從48%躍升至92%。錄取通知接受率上升、離職率下降，而且現在大多數求職者都將Virtual First列為想加入該公司的原因之一。

BCG客戶案例：基層領導者效應

這篇評論也描述了Lovich在波士頓顧問公司參與的一個客戶專案，該客戶希望在不花大錢的前提下提升營運生產力。當BCG團隊分析該客戶基層主管的績效分布時，發現有些團隊的表現明顯優於其他團隊。深入探究後，團隊發現差異取決於基層領導者的能力——具體而言，是他們如何激勵、鼓舞與輔導自己的團隊。換言之，就是他們如何滿足員工的情感需求。

為了將這種績效複製到所有團隊，BCG與那一小組最優秀的基層領導者合作，改變每日工作慣例。每日交接班會議被重新設計，讓領導者將以下三件事列為標準做法：

1. 解釋原因。 不要只告訴團隊該做什麼，務必解釋所有指示背後的理由。
2. 表揚某人。 回顧剛結束的班次，指出某人在班次中做得很好的一件事。
3. 促進協作。 請大家組隊互相幫助，而不是每個問題都來找領導者。

根據這篇評論，這些改變不僅減輕了領導者的負擔、緩解了其時間上的瓶頸，也在團隊中建立了寶貴的社群感。透過將工作產品重新設計為日常慣例的重要元素，員工的工作變得更加愉快。成效顯著到該客戶的執行長在年報中特別將其列為財務表現的驅動因素。

五件重要的小事

Lovich寫道，「交易陷阱」式職場與工作運作順暢的組織之間的差距，幾乎總是取決於領導者所做的小事。日常行為的微小改變，會對文化與員工動力產生倍增效應，進而影響價值創造。她表示，雖然她提出的五項實踐很簡單，但每一項背後都有扎實的行為科學證據。

1. 讚賞你的員工

如果領導者在工作中看到好事——一個艱難的決定、解決了一個棘手問題、一場精采的簡報、對同事的出色輔導——應該立即告訴對方自己有多佩服，以及為什麼。Lovich建議，不要假設對方知道自己做得很好，也不要等到年度考核才說。領導者應該停下來直接告訴對方，若在一起就當面說；用簡訊、電子郵件、Slack訊息或電話也可以。

她寫道，這裡的行科學證據非常扎實：具體且即時的讚賞能激發內在動機，這是績效考核甚至獎金都無法複製的。成本為零，影響卻不成比例地巨大。

2. 走出去、觀察、提供協助

領導者應該走出自己的辦公桌、會議室與企業總部，前往實際工作發生的地方——到了現場後，尋找可以幫忙的方式。即使是小小的協助，例如為忙碌的團隊帶午餐、在員工服務顧客時去後倉查看庫存，或在忙碌的客服中心接幾通電話，都能帶來很大的不同。

Lovich承認這是僕人式領導的老觀念，但她表示，一旦理解它為何有效，感受就會不同：親臨現場傳達出領導者重視員工所做工作的訊號，而這個訊號對員工工作感受的改變，幾乎勝過任何其他介入措施。提供協助也讓員工知道，領導者與他們同行，並重視他們正在做的工作。

3. 表現關心

領導者應該詢問員工關於他們自己的事——他們的目標、工作之外的生活、他們在意什麼、正在朝什麼方向努力。Lovich建議，如果有人過於內向而不願敞開心扉，可以先分享一些自己的事，營造心理安全感，再請對方分享。她指出，研究一致顯示，被當成一個「人」來認識——而不只是一個職位——是職場幸福感與績效最有力的預測因素之一。

4. 一切共同創造

任何影響員工的事物，都不應在未從一開始就讓受影響者參與的情況下被設計、推出或改變——而不是在決策完成之後。Lovich引用Amazon著名的做法：在會議中保留一張空椅子代表顧客；她寫道，為了服務員工，就把那張椅子留給一位真正的員工，定期輪替，並賦予其在每次會議前後收集同儕意見的任務。

行為科學研究顯示，當變革由上而下強加時，員工會抵制、生產力下降、怨恨升高——但當員工參與其中時，他們會支持變革。Lovich表示，共同創造有雙重好處：工作成果因為由最貼近實際情況的人提供資訊而變得更好，而變革管理也變得幾乎沒有必要，因為塑造變革的人早已擁有它。

5. 自己先做

無論領導者要求組織做什麼——擁抱AI、花更多時間與顧客相處、更開放地溝通、更聰明地承擔風險——都應該自己先做，並公開談論。Lovich強調，這不是作秀，而是示範自己不能豁免於要求他人做出的改變。如果領導者自己不願意做，就不應該要求員工做。她寫道，科學清楚地表明，大多數變革之所以失敗，是因為領導者沒有以身作則。

有效的方法是從小處著手、保持一致、慢慢建立習慣：今天就給予一次具體的讚賞、一次以真誠問題詢問對方工作之外生活的對話、一次邀請員工進入會議室的會議。

從起步開始

Lovich總結道，從起步開。做到這一點的領導者會建立更好的團隊，而所有領導者都做到這一點的公司，會創造出人們真正想待在其中的組織——她稱這是當今任何企業所能擁有的最持久的競爭優勢之一。對於想在同樣五項每日實踐上深入瞭解的領導者，她的新書《Make Work Work*》將於11月由Berrett-Koehler Publishers出版。

Deborah Lovich是波士頓顧問公司波士頓辦公室的董事總經理暨資深合夥人。她曾任BCG研究院的「未來工作」研究員，並著有《Make Work Work: The Five Daily Practices of the Employee-Centric Leader》（Berrett-Koehler Publishers，2026年11月）。更多資訊請見她的網站。

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