改變很少伴隨掌聲而來。更多時候，它面臨的是質疑、擔憂和強烈的抗拒。這種反應完全可以理解——人類天生傾向於確定性而非不確定性。即使我們承認某個系統表現不佳，我們也往往覺得熟悉的問題比陌生的解決方案更令人安心。

菲律賓教育部過渡至三學期學年制，為這種摩擦提供了一個極具說服力的案例。菲律賓基礎教育體系長期以來遵循四個評定期的熟悉節奏，這一結構深植於可追溯至1900年代初期的框架之中。這代表著超過一個世紀的根深蒂固的慣例——超過100年的「一直都是這樣做的」。

當政府改變如此根深蒂固的做法時，它不僅僅是在調整時間表，而是在挑戰制度化的慣性思維。

簡要回顧圍繞擬議三學期學年曆的線上討論，可以發現一系列不同的反應。一些評論者表達了挫折感。其他人已經確信這項改革會失敗。還有人只是對於要再次適應另一項變革感到疲憊不堪。

與大多數重大改革一樣，這項提案既獲得了支持，也招致了批評。一些觀察者擔心實施層面的現實問題，而另一些人則質疑它是否能切實解決教育體系面臨的深層次挑戰。這些都是值得深入探討的重要對話。然而，在政策本身的操作細節之外，還蘊含著更廣泛的領導力課題。

變革管理不僅僅是引入新事物，更是引導人們從熟悉走向可能。

菲律賓教育領域面臨著不可否認的障礙。該國在OECD的國際學生能力評量計畫（PISA）中的成績——首次參與於2018年——使菲律賓學生在閱讀、數學和科學方面位列參與國的後段班。世界銀行同樣報告了該國令人震驚的高學習貧困率，顯示有很大比例的兒童在十歲時仍無法閱讀或理解一段簡單的文字。COVID-19疫情迫使菲律賓實施了全球最長的學校停課期之一，進一步擴大了這些差距。教師持續承擔著巨大的責任，許多學生在達到預期學習成果方面舉步維艱。當領導者面對如此規模的問題時，維持現狀或許感覺是最安全的做法。

然而，什麼都不做很少是更安全的選擇。

在組織中，我們常常假設穩定性是風險的對立面。事實並非如此。有時候，最大的風險在於任由已知的問題持續存在，僅僅因為改變讓人感到不適。

企業領導者每天都在應對這種現實：

• 一家公司採用新技術，員工或客戶立即表達對即刻干擾的擔憂。
• 一個團隊重組其營運方式，人們質疑先前的做法是否更為優越。
• 一個家族企業將其管理系統專業化，長久以來的習慣突然受到挑戰。

這個模式始終如一。在人們評估變革的邏輯優點之前，他們必須先處理其引發的原始情緒：不確定性、困惑、懷疑和抗拒。這些反應並不代表變革是錯誤的，它們只是證實了變革是真實的。

領導者最常犯的錯誤之一，是將抗拒視為敵人。實際上，抗拒是資訊。它揭示了需要解決的恐懼、需要回答的問題，以及值得關注的擔憂。有效的變革領導者不會忽視抗拒；他們傾聽抗拒並從中學習。只有這樣，他們才能闡述一個令人信服的前進理由。當人們真正理解變革背後的目的時，他們可以容忍暫時的不便。這在教育、商業和生活中同樣適用。

任何嘗試過改善自身健康的人都能直觀地理解這個原則。運動的最初幾天讓人感到不適。新習慣打亂了既有的日常。進步可能無法立即看見。然而，成長從根本上需要暫時的不適感。同樣的原則也適用於機構。

並非每一次變革都會成功。有些舉措需要快速調整，而另一些可能需要完全重新考慮。然而，當對不完美的恐懼完全阻止了行動時，進步就變得不可能。

領導力的目標不是保證每一次變革從第一天起就能完全按照計畫運作。目標是培養持續改善所需的勇氣、學習敏捷性和適應力。對於已經歷了重大結構性轉變的菲律賓教育領域而言——從增加高中年級的K-12擴展，到旨在減輕課程負擔的持續推進的MATATAG改革議程——從每次調整中反覆學習的意願，與任何單一政策的設計同樣重要。

隨著教育領導者致力於解決菲律賓學習者面臨的挑戰，或許最重要的啟示超越了校曆、時間表或學期制度。它關乎我們集體面對艱難現實並探索更好可能性的意願。

每一次有意義的突破都始於一個簡單但艱難的決定：改變的勇氣。

工程師 Carlo G. Martin（Coach Coco）是菲律賓德拉薩大學 Ramon V. Del Rosario 商學院管理與組織學系的講師。他同時也是總部位於菲律賓的培訓與顧問公司 IKIGUIDE 的首席顧問。