過去十年來，非洲科技生態系展現了提出宏遠構想、吸引投資以及打造切中重要市場需求之產品的能力。但它較未能穩定展現的，是將前景看好的創新轉化為持久且高效管理企業的能力。

這項區別值得更多關注。在產品發布、募資公告與市場擴張經常佔據新聞標題的產業中，建立強健營運體系這類較不顯眼的工作，很少獲得同等的重視。然而，科技公司的長期成功不僅取決於它們創造了什麼，更取決於它們執行的效率、資源配置、人才培育，以及組織成長過程中維持績效的能力。

我相信，非洲科技領導地位的下一階段，將較少取決於進入市場的新產品數量，而更多取決於其背後企業的營運成熟度。

資金故事正在改變

近期的投資趨勢印證了這場討論的必要性。根據追蹤非洲大陸新創融資狀況的 Africa: The Big Deal，非洲新創企業在 2026 年前九個月共募得約 21.6 億美元，略低於 2025 年同期。更重要的是，同期間募資至少 10 萬美元的新創企業數量由 381 家降至 311 家。2026 年全年度數據尚未統計完成，因此第四季的數字將顯示交易件數的下滑是否延續至全年。

數據也顯示，資金正日益集中於較大型交易。這些發展並不表示創已經停滯，而是意味著投資取得的管道仍不均勻，企業也無法合理地寄望於一輪又一輪的募資，來彌補其營運模式的弱點。

商業層面的影響十分重大。當資金充裕時，規劃不當、職能重疊、流程缺乏效率以及績效管理薄弱等問題，可能被快速擴張所掩蓋。一旦資金取得變得更具選擇性，這些弱點便難以再被忽視。

因此，營運紀律並非只是對資金不確定性的防禦性回應。它是一項競爭能力，應在財務壓力使其成為不得不為之前，就及早建立。

營運必須從支援功能轉向策略領導

成長中的科技公司普遍存在一個誤解，認為營運主要涉及行政工作、內部協調以及維持日常業務連續性。這樣的理解過於狹隘。

在高階管理層面，營運應負責將企業策略轉化為執行策略所需的組織能力。這包括判斷企業是否具備正確的組織架構、資源是否配置於最重要的優先事項、權責是否清晰，以及績效是否能被有意義地衡量。

一家公司可能擁有出色的產品策略與經驗豐富的工程團隊，卻仍舊陷入困境，原因可能是決策緩慢、各業務部門各自為政，或優先順序改變時資源卻未相應調整。

根據我領導一項數位科技產品營運交付的經驗，最深刻的教訓之一是：執行上的挑戰鮮少僅源於技術能力不足。它們往往出現在不同團隊抱持相互競爭的優先順序、依賴關係不明確，以及對成功交付的定義期待不一之時。

解決這些問題所需的，遠不只是監控專案時程。我必須建立更清晰的職責分工、協調技術與業務部門之間的決策，並導入結構化機制以識別和解決交付風險。最令我印象深刻的是，有效的營運領導並非控制每一項決策，而是營造一個讓對的決策能由對的人在對的時間做出的環境。

這段經驗強化了我的信念：卓越營運並非行政功能，而是一項直接影響企業創新交付能力的策略能力。

這些不只是行政問題，它們直接影響商業表現。麥肯錫 2025 年針對營運模式——即組織分配權責、配置資源與衡量績效的結構——的研究，指出清晰度、速度、技能與承諾是有效組織設計的四項關鍵成果。該研究印證了一項重要原則：策略與組織執行不能被視為獨立的領導責任。

對非洲科技企業而言，尤其是那些在資源受限下擴張的企業，其營運模式的品質可能決定現有資本轉化為商業價值的效率。

規模化產品不等於規模化企業

科技公司往往以客戶獲取、進入新市場或交易活動成長來衡量業務增長。但商業擴張並不自動代表組織能力正在提升。

一家企業可以在客戶基礎翻倍的同時，讓營運工作量增加三倍。它可以在不提升生產力的情況下積極招聘。它可以在進入新市場的同時，讓內部複雜度的增速超過營收。

這些情況凸顯了成長與可規模化之間的差異。

成長意味著企業變大。可規模化則意味著組織能在成本、複雜度或營運風險不成比例增加的前提下，應對不斷攀升的需求。

因此，高層應提出超越營收與用戶獲取的問題。服務一位新增客戶的成本是多少？跨部門決策需要多久時間才能解決？新員工是否能足夠快速地進入生產狀態？哪些流程反覆需要高層介入？企業能否在不持續擴編的情況下維持服務品質？

這些答案比單純的成長數字更能準確反映營運成熟度。一家無法可靠回答這些問題的公司，可能正在擴張，卻未建立起支撐擴張所需的組織能力。

營運成熟度的五大紀律

根據組織效能的既有原則，我建議非洲科技業高層透過五項相互關聯的紀律來評估營運成熟度。

第一，策略對齊。 每個主要業務部門都應理解其目標如何促成公司的商業優先事項。策略必須轉化為可衡量的職責，而非僅在領導會議上傳達。

第二，決策權責。 組織需要對決策有明確的歸屬，尤其是在職責重疊之處。權責模糊會造成延誤、反覆上報，以及對創辦人或高層的不必要依賴。

第三，交付可預測性。 企業應衡量自身履行承諾的一致性、識別風險並解決依賴問題。一家反覆改變優先順序卻不理解其後果的組織，難以有效執行。

第四，人力生產力。 招聘應基於已證實的能力需求，而非「增加人手就會自動帶來更好成果」的假設。人才投資必須輔以有效的入職培訓、明確的績效期望與管理問責。

第五，流程可規模化。 營運流程的設計應能應對不斷增加的需求，避免不必要的重複。標準化、自動化與完善的控制機制應能降低複雜度，同時在能創造商業價值之處保留彈性。

這些紀律單獨來看都不算特別革命性。它們的重要性在於領導團隊能否持續貫徹執行，並運用由此產生的證據來指導決策。

卓越營運並非透過制定更多政策或增加更多管理層級來實現。它是在組織能以現有資源更可靠地執行策略之時達成。

科技無法彌補不良的組織設計

人工智慧與自動化正為提升企業生產力創造可觀的機會。然而，科技不應被誤認為組織紀律的替代品。

將設計不良的流程自動化，可能只是讓缺乏效率的運作以更快的速度進行。在投資精密工具之前，高層應先確認基礎流程是否必要、權責是否清晰，以及其績效是否能被衡量。

唯有如此，組織才應判斷在何處導入自動化可以減少人工工作、提升一致性或加速決策。

這也需要以更審慎的態度進行科技投資。關鍵問題不在於一家公司是否在使用人工智慧，而在於這項科技能否在生產力、成本效率、服務品質或執行力上帶來可衡量的改善。

對資本有限的新興企業而言，缺乏明確商業目的的技術採用，可能成為另一個不必要的複雜性來源。

打造能超越創辦人運作的組織

許多早期科技公司高度依賴創辦人的判斷力、精力與直接參與。這種依賴在發展最初的階段是可以理解的。然而，隨著公司成長，過度集權可能成為執行的障礙。

如果例行營運決策持續需要創辦人批准，代表這個組織尚未建立足夠的決策能力。永續成長要求領導者建立職、適當授權，並建立讓團隊能在無需高層持續介入下有效運作的績效體系。

這並不意味著引入不必要的官僚制度，而是發展一個權責分散、決策在適當層級做出，且領導者能專注於真正需要策略判斷之事務的組織。

成熟的營運模式應使企業較不依賴個人特質，而更能穩定交付成果。

對科技領導力的不同定義

非洲科技業从不缺創業雄心。更重要的挑戰是打造能將這份雄心轉化為永續商業表現的企業。

因此，投資人、創辦人與董事會在評估科技企業實力時，應賦予營運能力更大的權重。除了營收成長與客戶獲取之外，領導團隊應能展現高效的資源配置、可預測的執行力、人力生產力、清晰的權責與組織韌性。

這也需要體認到，科技領導力不僅止於工程與產品創新。負責設計營運模式、協調複雜交付、管理組織績效以及將策略轉化為執行的高層，在科技企業的成敗中扮演著關鍵角色。

下一代的非洲科技冠軍企業，將不會僅以其產品的原創性或募資規模來定義。它們將以持續將創新轉化為商業價值的組織能力而脫穎而出。

非洲已經證明它能打造宏遠的科技產品。下一個考驗是，它能否打造出同樣宏遠、足以支撐這些產品的組織。

關於作者

Charles Adedamola Olanrewaju 是一位科技營運與商業策略領導者，在非洲科技生態系中擁有組織發展、營運轉型與數位產品交付方面的經驗。