二十五年前，跨國企業也曾面臨一場可負擔性危機。新興經濟體的成長速度是已開發經濟體的三到四倍——這個差距至今仍在，新興市場的成長速度依然約快一倍。數十億潛在消費者的集體購買力，加上新興市場不斷擴大的中產階級，帶來了巨大的商業成長機會；這也正是 C.K. Prahalad 在其 2004 年著作 The Fortune at the Bottom of the Pyramid 中著名描述的機會。

許多跨國企業一開始都走了彎路，不是把成熟市場的方案直接拿給低收入客戶，就是刪減功能，做出廉價版本。真正成功的公司則聚焦於創造價值——在消費者可負擔的價格下，提供他們所要的核心性能與品質。他們會先評估新興市場用戶的獨特需求，再設計符合其期望與需要的解決方案。

可負擔性如今已成為即將到來的期中選舉的關鍵議題。家庭在疫情後多年物價上漲與通膨的衝擊下備受壓力——美國消費者價格曾在約四十年來以最快的年增速上升——人們迫切需要買得起的產品與服務，但又不能是「廉價」貨。這是一個企業必須尋找的不只是更低成本，而是更高價值的解決方案的時代；這些方案應以更低價格提供足夠甚至更好的性能。

三種已經用盡的策略

美國的幾種可負擔性策略其實已經用到極限，如果再繼續推進，可能會讓消費者轉身離開，甚至引發經濟混亂。

第一種是作者所稱的「Costcofication」。Costco 的商業模式建立在透過大量銷售讓產品更可負擔的基礎上。它不會犧牲品牌產品的性能或品質，而是運用包裝上的規模經濟。消費者可以買到自己喜歡的 Coca-Cola 飲料、Charmin 衛生紙和 Dawn 洗碗精——前提是他們願意整箱購買。這種銷售模式有規模上的限制：消費者不太可能想把一整艘裝滿 Skippy 花生醬的油輪拖回家。它也取決於購物者是否負擔得起 Costco 會員費、是否能一次支付大量批購的費用，以及家中是否有足夠空間存放。Costco 對許多美國人而言已經不容易接觸到，因為其會員的平均家庭收入為每年 125,000 美元，但全國中位數收入僅為每年 80,000 美元。

第二種很可能已接近極限的節省成本策略，是「Walmartfication」。Charles Fishman 曾廣泛撰寫《The Wal-Mart Effect》，其中包括沃爾瑪如何經常向供應商施壓，要求降低品質，以透過「everyday low prices」實現可負擔性。供應商甚至不得不設計外觀相似但更便宜的知名品牌替代品，以滿足沃爾瑪的要求，例如 Levi Strauss 的「Signature」牛仔褲，其牛仔布重量比高級 Levi’s 品牌更輕。若再進一步降低產品品質與性能以壓低價格，可能損害品牌聲譽、讓消費者不滿，並傷害沃爾瑪的獲利。

第三種節省成本策略是「Taxpayerfication」。這是指政府透過補貼成本，讓消費者感覺服務更可負擔，最後卻又透過加稅把費用轉回給他們。這種策略只是看起來改善了可負擔性，實際上不是把財務負擔直接放到整個社會身上，就是把問題往後拖，靠擴大的國家赤字來處理，而這筆帳終究要由美國人某一天支付。醫療、住房、高等教育與托育等全國性可負擔性危機背後的真正問題，是成本不斷飆升。若不直接處理成本本身，僅僅改變誰來付錢，不會改變根本問題，也無法替社會省下一分錢。

新興市場的做法

創新者必須以全新的眼光看待美國民眾所需要的新型、可負擔產品與服務。調整既有產品大致不會奏效；要解決可負擔性危機，唯一的方法是顛覆現有模式。我們需要的是在低成本下仍能提供高性能、能夠為消費者創造價值的方案。幸運的是，現成的做法其實已經存在，而且有許多經驗值得學習：那就是為新興市場創新。

當 GE Healthcare 準備在中國與印度銷售 CT 掃描儀時，其高端 Revolution 掃描儀——製造成本約 650,000 美元——根本行不通。GE 沒有簡單刪減功能，而是採取「reuse, revise, redesign」的原則：重複使用已攤提成本的零件，例如底座結構、病人床與軟體。它認定影像偵測器是推高成本的痛點：Revolution 掃描儀使用 128 個弧形 X 光收集器，能捕捉病患身體的輪廓。GE 沒有使用昂貴硬體，而是只採用 6 個便宜得多的平面偵測器，並投資改良軟體來產生精準的 3D 影像。最終的 Brivo CT 掃描儀可執行 Revolution 所能做的 75% CT 程序，製造成本僅 56,000 美元，並在新興市場取得商業成功。

Gillette 起初曾嘗試在印度推出 Vector 刮鬍刀，但失敗了。對美國人來說，它因為老舊過時而被視為「便宜」的機型，但對印度主流市場而言仍然太貴。公司很快意識到，自己必須理解印度使用者獨特的需求與價值主張。Gillette 派工程師進入消費者家中——與 1,000 多名男性累積 3,000 小時的觀察——並發現印度人的刮鬍方式與美國人不同：次數較少、鬍渣更濃、坐在昏暗光線下刮鬍，而且是用杯子沖洗，而不是在流動水下沖洗。Gillette 因此設計出 Guard，加入可壓平凸起的肋條，以避免割傷和在低光環境下刮鬍的壓力，並設計大型沖洗通道，透過輕輕晃動即可清除毛髮碎屑。Guard 只有四個零件以壓低價格；售價約 25 美分，刀片補充包約 8 美分。四年內，Guard 佔印度每賣出三把刮鬍刀中的兩把。

秘魯的 Innova Schools 展示了相同的創新方式如何應用於高價值教育。董事長 Carlos Rodriguez-Pastor 及其團隊為秘魯更好的學校釐清了四項要求：學費每月不高於 130 美元、品質與該國每年 15,000 美元的私立學校相當或更好、模式可擴展到數百個校區，以及具備獲利能力。Innova Schools 與設計公司 IDEO 合作，打造出「flipped classroom」：70% 由教師帶領的分組學習，30% 為自主線上學習，並由一個包含 20,000 多份課程計畫的中央資料庫支援。這種模式讓成本較低的教師也能交出頂尖成果。使用模組化、可重新配置的建築大幅降低了建設成本。如今，Innova Schools 的學生表現勝過公立學校，也勝過昂貴得多的私立學校。2025 年，秘魯的 63 所 Innova Schools 服務 64,000 名學生，另外在墨西哥、哥倫比亞與厄瓜多還有 20 所學校營運中。

這些解決方案都以先前產品的一小部分價格，提供了客戶想要的核心性能。這種顛覆之所以成功，是因為它們理解了新興市場客戶的獨特需求，並量身打造出價格與性能都合適的方案。美國的創新者應該在國內複製這套做法，打造大眾所需、可負擔且有價值的解決方案。真正的考驗將出現在成本持續飆升的領域——醫療、住房、高等教育與托育——在那些領域，成功意味著直接動到成本結構本身，而不是改變由誰埋單。

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