我们听说过很多关于薪酬基准比较的说法。我们希望在首席执行官（CEO）的要求下推进这项工作，而他的背景是人力资源（HR）。我该如何超出他的预期？—— Green Lantern。

首先，你必须弄清 CEO 的动机。了解、探究并理解他的原因。否则，你会无从下手。在不抢先于你与他的会面之前，让我先解释一下薪酬基准比较的基本概念，这样我们才能保持一致。

薪酬基准比较，也称为薪酬对标，是将你所在组织针对特定岗位的薪酬结构与可比组织中的薪酬结构进行比较的过程。

为了获得更好的结果，最好将基准比较聚焦于你的具体行业、难以招聘的岗位、其地理位置以及公司规模。例如，如果你所在的是银行业，就不建议照搬制造业的做法，反之亦然。

薪酬数据的重要性已经超出了人力资源部门。薪酬透明度正在多个市场成为法律要求：欧盟《薪酬透明度指令》必须在 2026 年 6 月前转化为各成员国国内法，并要求雇主向求职者提供薪酬范围；而美国若干州和城市已经要求在招聘信息中披露薪资范围。即使某地没有此类规定，远程和混合办公也已把每位员工的比较对象扩展到本地雇主之外，因此，符合市场的薪酬正越来越成为基本预期，而不只是人力资源上的加分项。

要获取特定行业的调查数据并不容易，因为组织会把你视为竞争对手，至少也会担心你把薪酬和福利标准压得过低或抬得过高。这就是挑战，尤其是在你的员工即使签了竞业限制协议，仍持续直接流向竞争对手的情况下。

原因

在此基础上，我们来讨论组织为何进行基准比较。通常，它们这样做是为了保持竞争力、向员工提供客观的薪酬结构，并使薪酬水平能够长期维持。

组织不能在真空中运作。它们必须实施战略性薪酬结构，包括以下目标的全面回报体系：

第一，吸引并留住人才。竞争性薪酬在吸引、招聘和保留技能人才方面的作用不难理解。薪酬偏低会提高离职率，并在劳动力紧张的市场中加大招聘难度。每一次离职还会带来替代成本——招聘、入职培训，以及新员工进入状态前的生产率损失——因此，薪酬竞争力不仅是人力资源问题，也是财务问题。

第二，强化雇主品牌。将组织呈现为理想雇主，有助于吸引拥有独特技能、市场需求高的人才。雇主品牌的一部分，就是拥有公平、与市场一致的薪酬结构，从而提升士气和满意度。

第三，维护内部公平。薪酬基准比较获得的外部数据提供了客观基线。这有助于避免新员工与资历更深、但资质相同且从事相同工作的员工之间出现薪酬偏差。

第四，控制过高的薪酬成本。一般而言，薪酬是企业最大的支出之一。通过薪酬基准比较，你可以识别薪酬高于行业水平的人和薪酬偏低的人，从而制定更现实的预算。

第五，支持薪酬透明。无论你如何告诉员工薪资是保密的，几乎都不可避免会收到关于不平等的投诉。若有基准比较，就更容易遵守同工同酬做法，并建立具有法律可辩护性的结构，尤其是在存在工会的情况下。

流程

换句话说，基准比较可以把你的薪酬政策从主观臆测转变为与企业目标一致的数据驱动流程。你应遵循一个结构化流程，尽管顺序可根据公司规模、预算和其他因素进行调整：

第一，确定薪酬理念。你可以在公司的愿景、使命和价值观中概括表述。这里需要明确组织相对于行业和市场想要处于什么位置。或者，你也可以将其写入 HR 战略，例如组织希望定位在前 60 百分位以上。

第二，分析并梳理内部岗位。创建或审查岗位说明，内容应包括所需技能、职责范围、职位等级和汇报关系。不要只看职位名称，因为各公司之间并不一致。这样才能进行真正的同类比较。

第三，从可靠的调查机构收集数据。它们包括 Mercer、Willis Towers Watson 或菲律宾人事管理协会等。也要向劳动与就业部寻求数据。另一个可靠来源是我前面提到的行业同业交流。

第四，分析并匹配行业岗位。根据岗位说明，将内部岗位与外部岗位进行比较。分析你的内部薪酬结构是否与市场百分位相匹配。识别差距、异常值、薪酬挤压问题和趋势，然后根据规模、地理位置和全面回报组合等因素进行调整。

第五，设定或更新薪酬区间。将市场数据转化为你自己的薪酬结构。注意通常的区间宽度，以便为成长以及基于绩效和经验的差异化留出空间。记录方法、假设和决策，以便于透明度、审计和未来参考。

总之，基准比较能让组织摆脱主观臆测，转向稳健、客观、数据驱动的薪酬策略。通过明确薪酬理念，组织可以建立一个兼顾长期预算和目标的竞争性结构。

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