Jumia在非洲建立电商业务已走过14个年头，这段旅程付出了高昂的代价。根据公司年报，截至2025年底，累计亏损已达约22亿美元。由于累计亏损统计的是公司自成立以来所有的亏损，这一数字反映的是14年扩张的全部成本，而非某一年的缺口。

在Broken Signals播客与主持人Clinton的对谈中（该讨论可在YouTube上观看），Jumia尼日利亚CEO Temidayo Ojo回顾了这些数字背后的失误。他表示，其中代价最高的错误之一，是将西方商业方法移植到非洲市场。

"我们犯了很大的错误，亏了很多钱，因为我们试图把西方的模式套用到非洲环境中。我们学到了这行不通，"Ojo在播客中表示。

许多在非洲扩张的公司都面临类似的困境。在较富裕国家行之有效的打法，在购买力更低、基础设施更薄弱、服务客户成本相对较高的地方可能会失灵。

Jumia的累计亏损不能归咎于某个单一的错误或决定。它们反映了多年来在技术、物流、运营和获客方面的投入，再加上在众多 diverse 国家构建电商市场的独特挑战。不过，Ojo的言论揭示了公司不得不重新审视的一些假设。

重新思考商品货架

最早的改变之一是商品选择。Ojo指出，Jumia最初上架的是Samsung和LG等知名国际品牌。这些品牌虽然有名，但其价格往往与许多尼日利亚消费者的承受能力不匹配。

他强调，进入非洲市场的企业必须认识到，消费者不只是追求知名品牌。购买决策要与家庭开支权衡，而且预算往往有限。"一旦你理解了典型非洲消费者的支出方式与西方不同，你就会发现他们对价格非常敏感，"他解释道。

这一认识促使Jumia调整商品目录。公司不再专注于高端品牌，而是开始上架TCL、Hisense和Aeon等更实惠的替代品牌，Ojo认为这些品牌更适合其客户群体。

他还回忆起在中国深圳参观一家工厂的经历，看到LG和TCL等品牌在同一生产线上并肩制造。这段经历让他更加确信，评估消费者的承受能力需要超越品牌名称本身。

六个月内，Jumia的库存和履约中心发生了显著变化。

物流：劳斯莱斯还是丰田？

公司还重新审视了配送成本结构。Ojo将物流决策比作在制造劳斯莱斯这样的豪华汽车与丰田这样可靠且具成本效益的车型之间做出选择。

"我们问自己：我们在造劳斯莱斯，还是在造丰田？"他说。他澄清，重点并不是说消费者不想要便利，而是Jumia需要确定哪些方面的便利对他们最重要，以及他们愿意为此支付多少。

对于主要城市以外的购物者，合理的价格往往比几小时内收到订单更重要。Ojo指出，小城镇的客户通常能接触到的品牌较少，可能需要长途跋涉才能购买日常用品。因此，Jumia的策略是让商品在更多地点可得，同时不把高昂的配送成本转嫁给消费者。

平台模式面临的监管摩擦

Jumia近期的变化凸显了在网购仍在发展的地区运营电商业务的困难。与传统零售商不同，Jumia在其平台上连接买家与独立卖家，并提供物流和支付服务以促成交易。这种模式可能被习惯于传统零售结构的监管机构误解。

Ojo表示，公司不得不主动与监管机构沟通，组织工作坊帮助税务部门理解Jumia的运营方式。他提到一些实例：监管机构错误地将平台上交易的全部金额视为Jumia的营收，而忽略了其中属于卖家的部分。

数据保护法规是另一个挑战。Ojo表示愿意遵守当地法规，但指出指引不明确和高额处罚的威胁使合规变得困难。他还提到经济不稳定和政府政策变动是长期规划的重大障碍。

JForce与低成本创业

有迹象表明，该平台能够提供网购之外的价值。Ojo重点介绍了JForce，这是一个由经过培训的代理组成的网络，他们向人们介绍电商，并从自己促成的销售中赚取佣金。他讲述了一位卖家的成功故事：这位卖家从JForce代理起步，建立了一个月营业额超过10万美元的业务。他从家中起步，在Jumia上开设网店，并且只在收到客户订单后才采购商品。

Ojo认为，这个例子说明在线市场可以降低开零售店的成本，使卖家无需实体店面或大量库存即可触达客户并管理物流。

有财务进展但尚未盈利

Jumia的财务状况已现改善迹象，但盈利仍未实现。2025年，公司报告营收1.889亿美元，较2024年的1.675亿美元增长13%。净亏损从上一年的9910万美元收窄至6150万美元，减幅约38%。第四季度，尼日利亚的商品交易总额——即通过平台流动的订单总价值——同比增长50%，订单量增长33%。

这些结果表明，Jumia在减少亏损的同时实现了交易量的增长。然而，仅靠增长并不能保证盈利。在向未开发需求地区扩张的同时，公司仍需应对配送成本、客户服务和技术维护方面的挑战。

先深耕现有市场，再谈新市场

Ojo表示，下一阶段增长将聚焦于在Jumia已运营的国家触达更多客户，而不是急于进入新市场。在尼日利亚，他宣布计划在阿布贾新建一个履约中心，以更好地服务北部地区。他还指出，南部城市如Calabar、Bayelsa和Delta增长令人鼓舞。

Ojo估计，尼日利亚的电商渗透率约为5%至6%，意味着大部分购买仍发生在在线渠道之外，扩张空间可观。Jumia的目标是在未来三到四年内将其尼日利亚业务规模扩大两倍。他表示，过去四年公司运营已明显改善，尤其是在配送、退货和退款方面，并鼓励疫情前最后使用过Jumia的客户再次尝试该平台。

对于一家多年来饱受客户投诉和运营困难困扰的公司而言，这番话分量不轻。然而，重建客户信任需要的不仅仅是更丰富的商品选择或更广的配送覆盖。客户需要持续收到所订购的商品、在必要时获得退款，并找到有竞争力的价格。

Jumia 22亿美元的累计亏损说明了在非洲建设电商基础设施和改变购物习惯的高昂成本。公司调整后的战略表明，它已经认识到需要理解本地消费者，而不是简单地照搬商业模式并指望其自我适应。真正的考验在于，这种对本地市场的理解能否与扩大覆盖和严格的成本控制相结合，打造出一个不再依赖外部融资的可持续业务。