位于密歇根州沃伦的通用汽车技术中心至今仍保持着建筑师埃罗·沙里宁在20世纪50年代绘制的模样：低矮的玻璃钢结构盒子按网格排布，端墙是色彩浓烈的釉面砖，宽阔的人工湖，一切井然有序。园区于1956年落成，自2014年起被列为国家历史地标。在《财富》杂志最近一次实地探访中，这里给人的感觉就像一所巨大的公立高中。

像一套鲜艳的乐高积木般融入其中的是两座较新的建筑：投资9亿美元的电池电芯开发中心（BCDC），一个巨大的浅灰色矩形建筑；以及一座创新中心，外观宛如一个蓝黄相间的电池包，坐落于一座历史建筑之上。

如果说GM的园区是一所巨大学校，那么资深的GM电池工程师安迪·奥里就是那位开朗的科学老师——Polo衫塞进蓝色牛仔裤，开着一辆大型纯电动Silverado在园区里穿行。就在探访前的那个周末，他说，他开着这辆卡车行驶220英里去了特拉弗斯城，整个周末都用卡车为露营车供电，还在镇上拖拽了一台碎木机。

奥里于1999年加入GM，大约十年后，随着公司启动雪佛兰Volt的研发，他对电池产生了兴趣。他告诉《财富》，这款插电式混动车让他相信GM对电动交通是认真的。如今他向库尔特·凯尔蒂汇报，后者是一位电池行业的资深人士，曾在松下和Tesla各工作十余年。大约十年前，奥里在LinkedIn上注意到凯尔蒂即将离开Tesla，便致电当时的上司：“嘿，你得想办法把这个人招进来。”

凯尔蒂现任GM电池与可持续发展副总裁。他告诉《财富》，在底特律普遍因电动车押注受挫而步履蹒跚之际，电池运营和研究实验室是一项巨大的投资。联邦电动车税收抵免于2025年9月底到期，GM去年计提了约76亿美元的电动车相关减值——这只是福特和Stellantis在各自电动车部门计提金额（分别为195亿美元和265亿美元）的一小部分。GM表示这些数字不可比，因为它坚持将电动车作为最终战略方向。这一立场使GM成为底特律中刻意的异类：当竞争对手计提远为庞大的电动车减值时，它却在加码自主开发电池电芯。

电池工厂目前仍处于建设之中，预计将于今年晚些时候全面投入运营。

从科学课堂到工业流程

安塞尔莫·“莫”·加列戈斯是电池电芯开发总监，负责将这门课迅速扩展为工业流程。如果说奥里是那位酷酷的老师，那么加列戈斯就是聪明的研究生——在普通眼镜或护目镜后面咧嘴笑着，且惯用食物比喻。他说，每家电池制造商都有专有的化成工艺，即赋予电芯生命的最终充电过程：“就像一份最终做出完美甜甜圈的配方。”

走过烤炉和搅拌机——其中一些是管道和线缆的缠绕体，让人联想到漫威漫画大师杰克·科比20世纪60年代那种气势磅礴的画风——加列戈斯把自己比作一位寻找恰到好处配料组合的厨师。他说，电池是“化学、机械界面和深不可测的黑魔法的混合体”。

烤炉正是那句谚语中的蛋糕可能被烤过头的地方。“它会粘吗？会裂吗？”他说。“你把蛋糕从烤箱里拿出来，有时顶部会有裂纹。我们最讨厌这样。”

加列戈斯的团队正在加紧实现每天生产数千个全尺寸电芯，他的工作就是完善工艺，让每一个电芯都平整无裂。在BCDC建成之前，GM根本无法生产这样的电芯。工程师在纸上画出设计，拿给三星或LG等合作伙伴，用奥里的话说，“千恩万谢地恳求对方帮忙组装”。

一场化学体系的豪赌

这座工厂要证明的，是对电池化学体系的一次重大押注。全球大部分廉价电动车电池采用磷酸铁锂（LFP）化学体系，而这一领域由中国主导。GM押注其下一代电动皮卡和全尺寸SUV将采用另一种技术：富锂锰基（LMR）电芯，用更廉价、储量更丰富的锰和额外的锂替代大部分镍和钴。

奥里表示，GM的LMR电芯含镍约30%至40%，而目前使用的高镍电芯含镍量约为85%。GM称，在相近成本下，LMR的能量密度可比主流LFP电芯高出约三分之一——加列戈斯和奥里正加紧推进，计划2028年与合作伙伴LG新能源启动商业化生产。

凯尔蒂解释说，GM在LMR上已耕耘十余年，并视其为自主研发的技术。“我们不是从中国授权引进的，”他说，“我们是在这里自主开发的。”

如果成功，GM将为其最大的车型获得一款更便宜、续航更长且不依赖中国技术的电池。如果失败，公司将押注了一种被凯尔蒂本人承认被业内大多数人视为胜算渺茫的化学体系。“我们的数据只表明了一件事，”凯尔蒂说：“那就是这确实是合理的。”

GM内部随之而来的问题是：公司为什么不早就行动？“当时需要有人说出：我们不搞LMR的原因是我们自己。是我们自己出了问题的心态。所以，让我们来修正它，”奥里回忆道。他说，障碍“实际上更多来自惯性或情绪，而非数据和商业层面”。

凯尔蒂说，当GM做出决定时，团队已有的支持性数据大约能支撑决定的60%到70%。“我们必须完成最后的一跃，说：‘你猜怎么着？我们将获取剩下30%或40%的数据，然后在那里做决定。’”他称之为“对团队信任的证明”。

GM并未完全放弃LFP：2025年7月，公司宣布将把位于田纳西州斯普林希尔的电芯工厂改造为生产LFP电芯。但对于最大的车型，GM选择了LMR。这一安排为押注是否顺利设定了两个近期标志：电池工厂于今年晚些时候全面投入运营，以及2028年与LG新能源实现LMR商业化生产的目标。

教优等生接受几个B

对这家美国第一大汽车制造商而言，这是一次巨大的转变。正如阿尔弗雷德·P·斯隆的名言，GM长期以来生产“适合每一种钱包和用途的汽车”——其员工也以知晓所有答案的优等生自居。GM领导层告诉《财富》，他们正尝试培养一种不同类型的优秀人才：挑战既有束缚、在不完整信息下工作、承认哪些事无法完成、利用早期失败更快学习，同时不遗漏核心交付成果的人。但对于习惯了当优等生的人来说，接受几个B容易。这场文化实验的利害关系是具体的：据奥里所述，正是内部的挑战——凯尔蒂的流程正是为此而设计——促成了LMR决定的突破。

红灯与绿灯

凯尔蒂于2024年2月加入GM后，为团队启动了一套新的季度流程。每个周期开始时，他会与每位直接下属进行一小时的一对一会谈，商定目标。他将自己的工作概括为三部分：“确定方向、确定优先级，然后清除障碍。”每个季度结束时，工作会被标记为红色、黄色或绿色。

“季度结束时，当我们审视成果时，上面应该有一些红灯，”凯尔蒂在接受《财富》采访时说。“如果没有红灯，那在我看来意味着他们没有充分挑战自己。所以我希望看到红色。”

他说，目标必须是可衡量的，并举了一个他可能在电池领域布置的目标：“我们要制造电芯，电芯要循环500次，并且在季度结束时保持至少90%的容量保持率。”他补充说，他的团队现在会用AI检查每个目标是否附有指标。“我要确保其中有一些挑战性目标，”凯尔蒂说。“我不想要那些他们本来就在做的事情。”

凯尔蒂在GM发现的是一个把季度记分卡当成成绩单的团队。“团队非常紧张，觉得一切都必须是绿色的，因为这多少就是GM的文化，”他说。他还表示，自己来自一种“如果一切都是绿色，说明你显然没有足够挑战自己”的文化。

在第一次员工会议上，凯尔蒂要求新的直接下属列出他们当年的首要优先事项，以及他们不会去做的头两件事。好几个人打电话给奥里，询问新老板是否是认真的。作为GM的老员工，奥里说，直觉是从不说“不”，“因为总感觉你有足够的资源把事情做成。”但事实是，他说，“任何公司，无论规模多大，都没有资源去做所有事情。因此，培养说‘不’和确定优先级的能力至关重要。”

凯尔蒂的说法更为直白：“如果你没有一份本季度不打算做的事情的清单，那我就认为你的人手太多了。”

凯尔蒂说，团队大约花了一年时间才真正接受这套方法。起到帮助作用的是一个例子。在与领导层的一次会议上，他分享了一份匿名的季度评估，满是红灯。“他们几乎没有达成任何目标，但在你们所有人当中，我给了他们最高的评级，”他回忆自己当时对大家说。用他对《财富》的话来说，“得到最多红灯的那个人，实际上是我团队中表现最好的人。”

有些红灯代表延期。有些是未获成功的实验。无论哪种情况，凯尔蒂说：“让我们继续前进。”

从CFO办公室看到的风景

首席财务官保罗·雅各布森已将公司引领到一个让凯尔蒂有空间深入钻研和实验的位置。这位前达美航空CFO自2020年起担任GM同一职务，在他任内，GM自2021年以来每年产生约100亿美元的现金，而此前五年的平均值为30亿美元；同时自2023年底以来回购了约三分之一的股份。

雅各布森说，他从航空业学到了剔除他所称的“自我强加的周期性”——即在需求疲软时库存堆积和降价甩卖。他说，正是这一缓冲为凯尔蒂式的押注买单。“我们真正想做的是创造持续健康的现金流。”GM在2025年录得1850亿美元营收和27亿美元净利润，国内销售285万辆汽车，为17.2%。

雅各布森也曾在公开场合进行过一次挑战性实验。在GM 2021年的投资者日上，他公布了10年期目标，对一家汽车制造商而言将其落在纸面并不寻常，其中包括到2030年实现200亿美元的年度数字业务营收。他告诉《财富》，他认为市场当时对此大幅打了折扣，如今则更关注季度业绩。他指出，尽管公司近五年来每年产生逾100亿美元的自由现金流，GM股票的市盈率却是标普500指数中最低的之一。

“人们采取的是一种更偏历史的眼光，”他说。“他们看到的是90年代、2000年代和重组时期的GM，而不是真正审视今天正在发生的一切。”

先知

另一位前Tesla高管斯特林·安德森，或许是GM愿意在自我重塑上走多远的最清晰信号：公司将其最重要的职位之一交给了一位来自科技界的人士——还赋予他一个鲜明科技色彩的头衔：首席产品官。

在2025年5月宣布聘用安德森时（

安德森拥有麻省理工学院的机器人学硕士和博士学位，他在MIT开发了开创性的半自动驾驶车辆安全系统“智能副驾驶”（Intelligent Co-Pilot），随后领导了Tesla的Autopilot项目，之后联合创办了自动驾驶卡车公司Aurora。在与博拉、罗伊斯、雅各布森及董事会交流后，他加入了GM，并告诉《财富》，他做出这一决定主要基于三点：GM的发展轨迹、愿景和规模。

他说，汽车是“你我以及我们大多数人可能拥有的最复杂的机器人”。他补充说，那些会谈中令他惊讶的是GM的“变革意愿”。“我在这支领导团队身上看到了比我在本行业及相关行业见过的许多团队高得多的神经可塑性。”

安德森尤其推崇一种“没有神圣不可触碰之物”的心态。“当你解除对问题的束缚时，工程师就会茁壮成长，”他说。例如，他曾要求一个团队开发车载语音控制体验，大约30天后，一个四人团队就在一辆凯迪拉克Lyriq中跑通了原型。他说，过去的GM会问：“我们可以去找哪家供应商来整合一个模块？”如今，他的产品组织设立了一项名为“大力挥棒”（Big Swings）的奖项，表彰“全力挥棒的努力，无论成败”。

安德森将GM的产品开发变革描述为“实质上是人类产品开发演进的第三阶段”，建立在“依赖概率和海量数据的方法”之上。通俗地说，这意味着减少部门间的交接、缩短时间线，并更多地依靠仿真和数据而非反复试错来做决策。

“这绝对是一种哲学倾向，”GM自动驾驶副总裁拉希德·哈克如此评价安德森。哈克出身机器人学背景，2020年加入GM，从事自动驾驶部门Cruise的工作。他补充说，物理AI领域的许多领导者必须对这些议题“进行非常深入的思考”。“我认为[自动驾驶领域的]每个人都把[汽车]视为机器人。我们招聘时，要么招深度[机器学习]背景的人，要么招机器人学背景的人，”他说。他估计他的团队约有一半人拥有机器人学博士学位，另一半拥有深度学习或机器学习博士学位。

大胆发言的许可

新GM的某些方面带有鲜明的科技巨头色彩，令人联想到亚马逊“不同意但执行”或桥水基金“极度求真、极度透明”的坦诚文化。

凯尔蒂说，大约一年半前，GM开始鼓励员工用一句固定的话开启异议：“我想允许自己大胆发言。”此后所说的任何内容都被视为可以坦然讨论。奥里说，这正是LMR争论得以打破的方式之一。

最近，在一次有高级副总裁旁听的电话会议上，邻近团队的一位工程师对凯尔蒂使用了这句话：“库尔特我想获得大胆发言的许可。你说的完全是错的。这不是我们应该走的路。”凯尔蒂笑了。“有这样的事太好了。”

B+的优等生

拥有28年GM资历、领导工程部门AI推进的贾森·菲舍尔，将过去的本能描述为对完美的追求。“过去的GM会说，‘等到它最完美再说，’”他说。他补充说，最终结果仍然是和以往一样的高标准，但公司正努力避免“扼杀创新”。

菲舍尔借用一个高中比喻，把自己描述成一个永续学习者。“我告诉别人我是个B+学生，”他说，意思是总有更多要学的东西。他开玩笑说：“如果你问我一个答案，你有89%的概率会从我这儿得到正确答案。”

在《财富》实地探访期间，菲舍尔站在一块屏幕前——屏幕上一辆数字汽车不断滑出锥桶赛道，直到工程师在仿真中调校好它的标定——他说，这种心态对使用AI至关重要，否则同样的事用实车和人类司机需要数月时间。“当我使用AI时，如果它给出错误答案，最可能的原因是我给了它错误的工程提示词，”他说。他认为，鉴于效率提升的规模，这种B+方法是值得的。“AI实际上让工程师能够拿回一些时间，去做我们本该付钱让他们做的事情，那就是创新。”

哈克说，很少有人拥有像菲舍尔这样的工作，他补充说，自己每周至少与他交流一次。菲舍尔正在“塑造我们应该如何工作、未来的工作方式，以及如何将AI融入我们的整个流程”，哈克说。哈克在自动驾驶领域做这件事；而菲舍尔则在GM全部工程领域推进。

菲舍尔关于快速失败的教育始于GM对自动驾驶公司Cruise的收购，他于2017年被派驻那里。在加入公司近20年之际，菲舍尔开始每月花两周时间待在旧金山，沉浸在一个初创环境中，团队最初约40人，后来增长到数千人。当GM资深产品高管道格·帕克斯听说菲舍尔在打破一些规则时，把他叫到办公室。“我不要你再去打破规则了，”据菲舍尔转述，帕克斯对他说。“我要你彻底摧毁GM现有的每一条规则，并且我要你把它记录下来。”

GM于2024年收购了Cruise的外部投资者股份，并将这项工作并入自己的团队。哈克说，GM放弃了 Robotaxi，但保留了自动驾驶工程师，以及大量代码和“大量方法论”，这些如今正被应用于下一代Super Cruise——GM计划于2028年推出的自动驾驶系统。最初的Robotaxi假设认为“汽车销量会下降，网约车将占主导地位”，哈克说，而这一点“从未成为现实”。他指出，网约车在车辆行驶总里程中的占比仍不到1%。

至于菲舍尔，他说自己在Cruise的经历让他彻底信奉了创新，他举了GMC Hummer电动化的例子，那需要以前所未有的速度完成。他说，GM希望迈向两年整车开发周期，每周对阻碍各职能部门的“最高障碍”进行审查。他表达了信心：“我确信，我们将能够做到和中国一样快。”

本文最初发表于Fortune.com（https://fortune.com/2026/10/20/general-motors-ev-battery-china-tesla-culture-change/）。