В мае Syndio — компания, занимающаяся аналитикой оплаты труда, чьё программное обеспечение помогает крупным работодателям анализировать и устранять разрывы в оплате труда, — сократила ряд должностей в рамках реорганизации. Одним из уволенных стал Джонатан Видалес, экономист по труду, проработавший в компании пять лет. Примерно в то же время были пересмотрены другие должности, и этих сотрудников попросили взять на себя больше ответственности и квоту. Как вспоминает в колонке, переизданной с её Substack Pay Dirt, автор Fortune Мария Колакурчио — соучредительница и генеральный директор Syndio — тогда исходила из того, что никто не дрогнет: наступили более суровые времена, работу стало найти труднее, а маятник качнулся обратно в сторону работодателей. Остаться в расширенной роли с более высоким потенциалом заработка казалось очевидным решением.

Расчёт оказался неверным. В течение нескольких месяцев уволились несколько сотрудников, которых компания рассчитывала сохранить. «Внезапно, в погоне за эффективностью в эпоху ИИ, мы потеряли часть именно тех талантов, которые нам были нужны», — пишет Колакурчио.

Была и хорошая новость: Видалес вернулся. В августе он подал заявку на одну из новых вакансий Syndio, и компания наняла его снова — так называемый «бумеранг»-наём, как в сфере HR называют сотрудника, возвращающегося к прежнему работодателю. В звонке в Zoom он смущённо признался Колакурчио, что возвращение ощущается как «тайное возвращение в дом, из которого меня выставили».

Это было больно слышать, пишет она, — а дальше оказалось ещё хуже. Когда компания заново активировала его учётную запись, сказал Видалес, он обнаружил в своём почтовом ящике всё ещё лежащее холодное, корпоративное уведомление о реструктуризации. Его поразило, насколько безличным оно было. «В моём понимании мы объявляли о реструктуризации, — пишет Колакурчио. — В его — люди, которых он знал и с которыми работал бок о бок, только что лишились работы». Почему, спрашивает она, компания не могла просто признать их — «и сказать что-то доброе о тех, кто уходит»?

Более широкая волна сокращений из-за ИИ

Колакурчио рассматривает этот эпизод на фоне ситуации, в которой каждому генеральному директору кажется, что нужно двигаться быстрее, сокращать издержки и полностью перестраивать компанию вокруг ИИ, — среды, в которой, по её мнению, легко недооценить людей, которые уже есть у компании.

Сокращения, объясняемые ИИ, достигли пика в мае, когда работодатели США объявили о 97 000 сокращений и 40% из них списали на ИИ — третий месяц подряд ИИ возглавлял список называемых причин. Zillow в начале этого месяца сократила более 500 человек, причём объявление прозвучало за день до публикации отчётности, по данным фирмы по сопровождению руководителей Challenger, Gray & Christmas.

«Отговорка про ИИ устарела», — пишет Колакурчио. Бывший топ-менеджер Lululemon Джули Аверилл в материале New York Times в начале этого месяца описала две крайности: руководителей, которые верят, что проблему можно решить, просто «помахав» на неё ИИ («AI wishing»), или которые списывают на ИИ сокращения рабочих мест («AI washing»), приписывая ему эффективность, которой ещё не существует. Компании, пишет Колакурчио, воображают, что сможет ИИ, и делают шаги, прежде чем полностью понять, как этого достичь.

Три из десяти работодателей после внедрения ИИ упразднили должности, чтобы позже вернуть их, согласно исследованию от апреля 2026 года, проведённому международной кадровой компанией Robert Half, — закономерность, из-за которой повторный наём в Syndio в августе выглядит скорее не исключением, а одним из случаев более широкого пересмотра решений.

Чему научилась Syndio

Колакурчио не утверждает, что компании не должны меняться, — «не в этом урок», пишет она. Самой Syndio пришлось измениться: компания перешла от скорее чисто консультационной практики в сфере программного обеспечения к статусу технологической компании, ориентированной на ИИ. Консультационная работа остаётся важной частью её деятельности, но центр тяжести сместился; новые приоритеты потребовали новых ролей и, неизбежно, определённой реструктуризации. Урок же, который она усвоила, состоит в опасности погони за следующей большой бизнес-моделью прежде, чем станет понятно, смогут ли навыки, опыт и институциональные знания, которыми компания уже обладает, развиваться вместе с ней.

Вопреки распространённому на рынке тезису о том, что «интеллектуальный труд становится нерелевантным в эпоху ИИ», Колакурчио пришла к почти противоположному выводу: ИИ может сделать опытных людей ещё более ценными, если дать им правильные инструменты для адаптации. Роли могут развиваться, а навыки — переучиваться, но для этого руководителям необходимо инвестировать в обучение и выстраивать людям путь для такого перехода. «И как руководители, это наша ответственность».

Главное, её словами: «Люди — не взаимозаменяемые детали». На формирование институциональных знаний, доверия, отношений и экспертизы нужно время, и иногда их ценность осознают в полной мере лишь тогда, когда они утрачены.

Историей Джонатана, пишет она, она делится потому, что в конечном счёте это история о втором шансе: сотрудник ещё раз ставит на компанию, а компания ещё раз смотрит на то, что для неё ценно. Это также история о переосмыслении. «Как руководители, мы столько времени смотрим вперёд, что забываем о ценности того, чтобы оглянуться назад и подвергнуть сомнению решения, принятые на этом пути».

Менять мнение — нормально, заключает она: переосмыслить себя, свою компанию, свою команду, свой стиль руководства. «Иногда двигаться вперёд — значит признать, что ты в чём-то ошибся, — и получить второй шанс всё исправить».

---

Мнения, выраженные в авторских материалах Fortune.com, принадлежат исключительно их авторам и не обязательно отражают мнения и убеждения Fortune. Это переиздание Pay Dirt — Substack автора Fortune Марии Колакурчио, посвящённого вознаграждениям, ИИ и системам, которые мы выбираем строить. Этот материал был впервые опубликован на Fortune.com.