Привлекательность работы из дома хорошо известна: ни пробок, ни 30 минут в переполненном поезде, после которых вы уставшие ещё до начала рабочего дня. Вместо этого — домашняя обстановка: пижама, питомец рядом, а если работа закончена раньше, остаётся время на стирку, уборку пылесосом или отдых на диване с Netflix. На первый взгляд, это гораздо лучше, чем убивать время в сплетнях с коллегами.

Но некоторые из тех рабочих разговоров, от которых сотрудники были рады избавиться, возможно, тоже выполняли свою задачу. Новое исследование профессора менеджмента Уортон Питера Каппелли и Ясмин У, профессора коммуникаций Техасского университета в Остине, показывает, что удалённая работа может ослаблять «отношенческий капитал» — академический термин, обозначающий знание того, к кому обращаться за помощью, готовность спрашивать и наличие коллеги, готового ответить. Такой капитал редко фигурирует в оценке эффективности, поэтому его эрозия может оставаться незаметной, пока помощь не станет трудно получить. Работники могут не скучать по офисным разговорам, но могут скучать по тому, как легко раньше было получить быстрый ответ на вопрос.

Для статьи «How Remote Work Is Reshaping the Office», опубликованной в июле в California Management Review, Каппелли и У провели 38 групповых интервью в конце 2023 года с примерно 760 сотрудниками многонациональной компании финансовых услуг в США, Великобритании и Индии.

Когда сотрудники говорили, что работа выполняется, они обычно имели в виду свои собственные задачи и ключевые показатели эффективности (KPI). Помочь коллеге или ввести новичка в курс дел было проще отложить. Эти задачи часто зависели от личных отношений, а не от формальных должностных требований, и исследователи обнаружили, что эти отношения ослабевают.

Отправить сообщение было легко; получить ответ — уже другое дело. Компания поощряла использование Microsoft Teams, но если одни отвечали быстро, другие ставили свою работу на первое место. Многие придерживались позиции: «Если мой рабочий день закончился, жду до утра».

Знакомство помогало. Исследователи установили, что сотрудники, обращавшиеся к знакомым коллегам, получали помощь быстро, а запросы к другим с большей вероятностью задерживались. Особенно трудно это новичкам, которые ещё не выстроили отношения в компании, — на эту проблему у работников начального уровня Каппелли указывал и раньше. В исследовании один из недавно принятых сотрудников, не имевших друзей на работе, рассказал, что три месяца добивался ответа.

Авторы описывают негативный цикл: задержанные ответы заставляют людей реже обращаться снова, что в итоге ещё больше подрывает отношения.

Б совещаний не означало больше связи. Сотрудники описывали крупные виртуальные встречи, на которых участники выключали камеры и занимались другой работой, из-за чего порой требовались повторные встречи, чтобы покрыть упущенное. Каппелли и соавтор Ранья Нехмех высказывали похожую претензию в своей книге In Praise of the Office, отмечая в Fortune, что удалённая работа делает рабочий день длиннее и более транзакционным.

Кому удалённая работа идёт на пользу

Не всё так плохо. Некоторые респонденты считали меньшее количество личных контактов плюсом для женщин, меньшинств и интровертов. Работа из дома также облегчает концентрацию — при условии, что есть личное пространство.

Если сотрудникам нравится работать из дома, не станет ли гибридная модель идеальным способом совместить это предпочтение с потребностью в живом общении? Не в том виде, в каком её внедрила эта компания. С начала пандемии руководителям предписали сосредоточиться на индивидуальных результатах. Компания также сократила офисные площади ради экономии, и места не хватало, чтобы все приходили в назначенные офисные дни. Общие столы затрудняли регулярную работу рядом с одними и теми же коллегами, а требования к посещаемости применялись непоследовательно. Сотрудники могли проделать путь в офис и обнаружить, что коллег там нет. Эти детали показывают, что сохранение связей при гибридной работе зависит не столько от самой политики, сколько от её реализации — скоординированных дней, достаточного пространства и последовательно применяемых ожиданий.

Авторы признают, что сами по себе интервью не могут доказать, что работу из дома стала причиной этих проблем, хотя, по их мнению, она внесла вклад. Исследование также не позволяет установить, насколько широко распространены эти проблемы. Они отмечают, что свою роль могла сыграть и норма заботы о себе, закрепившаяся во время пандемии, когда компания поощряла сотрудников ставить во главу угла собственное благополучие.

Чтобы помочь коллегам восстановить связи, авторы рекомендуют координировать офисные дни так, чтобы команды и коллеги, на которых они полагаются, действительно приходили одновременно, и планировать на эти дни коллективные мероприятия. Новичкам, добавляют они, нужны более структурированные знакомства с людьми за пределами собственных команд.

Помощь коллегам обеспечивает работу компании, поэтому её не следует рассматривать как нечто, что люди делают исключительно из дружеских чувств. Каппелли и У утверждают, что помощь коллегам и наставничество над новичками должны быть частью должностных инструкций и критериев эффективности, чтобы эти задачи не отодвигались на второй план при удалённой работе. Решения о повышении, добавляют они, также должны учитывать нечто большее, чем индивидуальные KPI. Последуют ли работодатели этому совету, включив совместную работу в должностные инструкции и аттестации, — вот практическая проверка аргументов статьи.

Каппелли, которого Fortune называла «великим диссидентом» Уортон, настаивает, что он не против удалённой работы. «Идея о том, что удалённая работа — это заведомо хорошо, не соответствует действительности», — рассказал он Knowledge at Wharton.

Сотрудники, «как выяснилось, высоко ценят возможность работать из дома», пишут авторы. Задача руководства — найти место для гибкости, которую хотят сотрудники, и для командной работы, которая нужна компании. Дресс-код может быть пижамным — но помощь коллеге по-прежнему считается работой.

Эта история изначально была опубликована на Fortune.com.