Задолго до того, как Netflix стал оплотом Голливуда с рыночной капитализацией более 315 млрд долларов, компания изо всех сил пыталась удержаться на плаву. После краха доткомов бизнес, занимавшийся в то время прокатом DVD, в 2001 году был вынужден провести первый масштабный раунд сокращений, уволив примерно треть персонала.

Для сооснователя Netflix Рида Хастингса этот опыт преподал урок о том, как следует думать о компании: это может быть сплочённая команда, но не семья.

«Люди уважают великие команды, и они уважают семьи и то, как мы работаем, — недавно рассказал Хастингс в издании Semafor. — Но если вы описываете свою компанию как семью, вам лучше никогда не проводить сокращений. Вы же никогда не уволили бы двух своих детей, верно? А если вы называете это семьёй, но действуете иначе, люди становятся очень циничными».

Вскоре Netflix нашёл путь вперёд, воспользовавшись ростом популярности DVD-плееров: компания перешла на основанную на подписке службу доставки DVD и в 2002 году вышла на биржу. Однако Хастингс утверждал, что слишком близкие отношения между коллегами заставляют сотрудников чувствовать себя защищёнными, даже когда их результаты работы не соответствуют требованиям.

«Мы поняли: вау, может, нам стоит ежегодно увольнять треть сотрудников, — сказал 65-летний предприниматель. — И конечно, это нереально, но мы сказали: а что, если мы будем держать высокую планку и действительно считать себя чемпионской спортивной командой, а не семьёй».

По словам Хастингса, сокращения 2001 года привели к результату, которого руководство не ожидало: вместо упадка энергия и результативность меньшей по размеру команды улучшились — этот рассказ он подробно изложил в книге 2020 года No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention, написанной в соавторстве с профессором INSEAD Эрин Мейер. Формула «команда, а не семья» легла в основу культурной презентации Netflix — набора слайдов, впервые распространённого внутри компании в 2009 году Хастингсом и занимавшей тогда пост директора по персоналу Патти Маккорд, который позднее собрал миллионы просмотров в интернете и стал одним из самых широко распространённых управленческих документов Кремниевой долины.

Хастингс, состояние которого оценивается в 4,4 млрд долларов, занимал пост генерального директора Netflix с 1999 по 2023 год. Затем он стал председателем совета директоров, но ранее в этом году покинул этот пост, оставаясь при этом членом совета директоров компании.

Менеджеры Netflix используют «тест на незаменимость», чтобы выявлять лучших специалистов — и «быстро расстаются» с теми, кого не стали бы удерживать

Как и большинство крупных компаний, Netflix за свою историю пережила дополнительные раунды сокращений — в частности, около 450 рабочих мест было сокращено в ходе нескольких раундов в 2022 году, когда компания столкнулась с первым за более чем десятилетие снижением числа подписчиков. Но Хастингс сказал, что цель никогда не сводилась просто к сокращению затрат или уменьшению численности персонала. Смысл, по его словам, в том, чтобы у компании был состав, способный побеждать в конкуренции, — и вносить изменения, когда это не так.

«Если вы говорите, что это похоже на чемпионскую спортивную команду, что у нас есть все эти конкуренты и мы хотим выиграть чемпионат, то люди понимают, почему тренеры в течение года вносят изменения, пытаясь наилучшим образом определить путь к победе в чемпионате», — сказал Хастингс.

Сегодня Netflix определяет успех через результативность, а не через стаж, должность или лояльность. От менеджеров также ожидается, что они будут регулярно применять к своим сотрудникам то, что компания называет «тестом на незаменимость», — стандарт, изложенный на сайте Netflix.

«Мы ожидаем, что руководители будут сильными наставниками, развивающими таланты, — говорится в заявлении компании. — А чтобы на каждой позиции был подходящий игрок, мы просим их применять то, что мы называем „тестом на незаменимость“, задавая вопросы: „Если X захочет уйти, буду ли я бороться за то, чтобы его удержать?“ Или: „Зная всё, что я знаю сегодня, нанял бы я X снова?“ Если ответ отрицательный, мы считаем, что быстро расстаться — справедливее по отношению ко всем».

Эти высокие требования сочетаются со значительной гибкостью. Сотрудники Netflix, получающие оклад, не привязаны к традиционному графику с девяти до пяти и даже к установленному отпускному календарю; компания также предоставляет неограниченный оплачиваемый отпуск и отпуск по уходу за ребёнком.

«Хотя время отсутствия может восприниматься по-разному в зависимости от вашего местоположения и роли, мы верим, что нужно брать столько времени, сколько вам требуется, чтобы приносить на работу всё самое лучшее, — говорится на сайте Netflix.

От Airbnb до Shopify: гендиректоры выступают против менталитета «компания как семья»

Хастингс вряд ли одинок в выводе о том, что метафора семьи может создавать проблемы, особенно когда компаниям приходится принимать трудные решения относительно своих сотрудников. Этот вопрос приобрёл новую остроту с 2022 года, когда крупные технологические компании — от Amazon до Meta и Google — раунд за раундом проводили сокращения, затронувшие десятки тысяч работников.

Генеральный директор Airbnb Брайан Чески признал, что усвоил этот урок во время пандемии. Сокращая примерно 25% персонала, он сказал сотрудникам в письме, что испытывает «глубокое чувство любви ко всем вам». Оглядываясь назад, он сказал, что понял: такая формулировка стёрла важное различие.

«Я написал то письмо довольно быстро, — сказал Чески в 2024 году в подкасте ReThinking. — У меня было мало времени, поэтому я написал то, что чувствовал, а это и было то, что я чувствовал, и я был весьма эмоционален, когда писал его. И это правда, что компания — не семья. Собственно говоря, нам пришлось сделать этот поворот».

Он добавил: «Мы раньше называли себя семьёй, а затем нам всё же пришлось увольнять людей, или им приходилось покидать компанию, а членов своей семьи вы не увольняете».

Генеральный директор Shopify Тоби Лютке пришёл к аналогичному выводу. В 2021 году он предостерёг менеджеров от описания компании, занимающейся электронной коммерцией, как семьи, утверждая, что это может затруднить привлечение сотрудников к ответственности.

«Сама эта идея абсурдна. Вы рождаетесь в семье. Вы никогда её не выбираете, и из неё вас нельзя „вычеркнуть“, — сказал он в письме, опубликованном Business Insider.

Лютке отдельно выступил против использования сотрудниками термина «Shopifam», особенно среди молодых сотрудников.

«Опасность „семейного мышления“ в том, что становится невероятно сложно расставаться с сотрудниками с низкими результатами, — добавил он. — Shopify — это команда, а не семья».

Эта история была впервые опубликована на Fortune.com.