Страны Северной Европы и блок Бенилюкса работают в рамках особых моделей корпоративного управления. В Швеции, Норвегии, Дании и Финляндии сотрудники получают право на представительство в совете директоров, когда компания превышает определённый размер, хотя пороги различаются от страны к стране. Несмотря на скромные масштабы, эти экономики входят в число самых стабильных в мире и породили глобальных гигантов, включая Novo Nordisk, Spotify и Ericsson. Крупные нидерландские компании, со своей стороны, юридически разделяют управление и надзор, требуя наличия неисполнительного наблюдательного совета, который держит исполнительную команду в подотчётности.

«Это культуры высокого доверия, построенные на сотрудничестве и консенсусе», — говорит Эша Мендиратта, доцент бельгийской бизнес-школы Vlerick. «Иерархии остаются плоскими, а крупные решения ждут, пока каждый заинтересованный участник выскажется».

Если какой-то регион и должен быть уверен в своём выборе CEO, так это эти. Однако новый опрос говорит об обратном. Отчёт Route to the Top компании Heidrick & Struggles, основанный на опросе 2026 года 1 033 генеральных директоров и членов советов директоров по всему миру, показал, что почти четыре из десяти европейских респондентов сомневаются, что сильные стороны их CEO соответствуют тому, что потребуется компании в ближайшие два-три года. В Северной Европе и Бенилюксе эта доля достигает половины.

Возможно, причина — в сроке пребывания в должности

Несколько факторов могут объяснять, почему эти системы, основанные на консенсусе, испытывают — или, по крайней мере, фиксируют — столь выраженное несоответствие.

Одно из вероятных объяснений — то, как долго генеральные директора остаются на своём посту. «CEO в Северной Европе и Бенилюксе остаются на своих должностях значительно дольше, чем на других рынках», — говорит Дженни Хибберт, возглавляющая бизнес Heidrick & Struggles в Европе и Африке. По данным фирмы, средний срок работы бельгийских CEO составляет девять лет — второй по продолжительности в Европе. В Швеции и Норвегии — семь лет, а финские CEO имеют самый короткий средний срок — два с половиной года.

Данные, проанализированные Spencer Stuart, указывают в том же направлении. В 2025 году Норвегия показала самый низкий уровень смены CEO среди крупных европейских публичных компаний: не было зафиксировано ни одного нового назначения CEO. Для сравнения: во Франции их было 18, в Италии — шесть.

«В контексте продолжающейся экономической и технологической волатильности можно утверждать, что назначения не поспевают за изменением компетенций, необходимых для этой роли», — говорит Хибберт. Сегодняшним руководителям приходится справляться с множеством давлений: от геополитических встречных ветров и скачков цен на энергоносители до разрушительного влияния ИИ. Неудивительно, что 90% руководителей, опрошенных Heidrick & Struggles, ожидают изменений стратегии и операционной модели своей компании в ближайшем будущем.

Беспокойство вызывает то, что условия бизнеса меняются быстрее, чем советы директоров успевают реагировать. «Советы директоров в настоящее время испытывают трудности с поиском генеральных директоров, способных возглавить масштабные организационные изменения», — отмечает Мартин Хартли, групповой коммерческий директор компании emagine, консалтинговой фирмы по подбору талантов со штаб-квартирой в Дании и присутствием в Швеции, Норвегии, Нидерландах, Бельгии и Люксембурге. «Трудно найти кандидатов, способных сочетать технологическое лидерство, коммерческую хватку и опыт трансформации».

Настоящая опасность, добавляет Хартли, — совет директоров, утративший доверие к своему CEO и не предпринимающий ничего. «Решения принимаются дольше, трансформация теряет динамику, талантливые люди разочаровываются, а организация продолжает убеждать себя, что CEO просто нужно чуть больше времени».

Замкнутость может усугублять проблему

Мендиратта указывает на склонность в отдельных странах Бенилюкса продвигать лидеров изнутри. «Советы директоров, берущие CEO из внутренних рядов компании, иногда с меньшей вероятностью привносят свежий внешний взгляд, необходимый, чтобы заметить проблемы и всё изменить», — говорит она.

По данным Heidrick & Struggles, в Нидерландах среднее время, которое внутренний кандидат проводит в компании до назначения CEO, выросло с 9,5 года в 2023 году до почти 15 лет в 2025 году.

«Инсайдеры — не обязательно неправильный выбор, — продолжает Мендиратта. — Как правило, они обладают глубокими знаниями специфики компании, что обычно является преимуществом в относительно стабильных условиях. Однако в периоды потрясений CEO, нанятые извне, как правило, показывают лучшие результаты».

За 87 лет, что Heineken котируется на бирже, этот нидерландский производитель пива ни разу не назначал внешнего специалиста на пост генерального директора. Это изменилось в январе 2026 года, когда Дольф ван ден Бринк объявил о своём уходе. Под давлением необходимости отойти от прецедента совет обратился к Рафаэлю Оливейре, CEO компании JDE Peet's — человеку без какого-либо prior опыта в пивоваренной отрасли, — чтобы он принял должность в октябре. Готовность пивовара искать за пределами собственных рядов и домашней отрасли подчёркивает описанный Мендираттой сдвиг: советы директоров расширяют круг поиска по мере того, как меняется сам профиль должности.

Растёт спрос на лидеров с более широким кругозором и опытом работы на разных рынках и в разных культурах, говорит Мендиратта. «В сегодняшних условиях острой геополитики, с ростом тарифов и приближением цепочек поставок к дому, традиционный стратегический арсенал, на который опираются эти CEO, разрушается, обнажая более резкий разрыв между накопленными сильными сторонами и потребностями их компаний», — добавляет она.

Уход от старого арсенала

По словам Хибберт, разрыв между текущими навыками и будущими стратегическими потребностями указывает на более глубокую слабость в том, как советы директоров подходят к планированию преемственности.

«Заранее назначенный кандидат — очень пассивный подход к планированию преемственности, который больше не выдерживает критики», — говорит Хибберт. Этот подход «передачи эстафеты» вряд ли сработает в условиях, когда внешняя среда меняется часто, продолжает она. «Назначение наследника за много лет вперёд рискует передать должность человеку, чьи сильные стороны уже не соответствуют моменту, или подорвать его авторитет, даже если они всё ещё соответствуют».

Мендиратта идёт дальше, утверждая, что советы директоров в целом не должны называть единственного преемника до тех пор, пока до передачи полномочий не останется несколько месяцев, сохраняя вместо этого несколько жизнеспособных кандидатов. «Советы директоров должны спрашивать: какой CEO понадобится мне через шесть месяцев, два года и пять лет?» Постоянная обратная связь и осмысление лидерства CEO жизненно важны, добавляет она.

По опыту Мендиратты, кандидаты, определённые в начале карьеры, склонны проводить меньше стратегических изменений, заняв высшую должность. Аналогично, уходящие CEO, переходящие в кресло председателя, могут создавать тот же тормозящий эффект, утверждает она, ограничивая пространство преемника для перестройки компании.

Для Хартли вопрос не в выборе между инсайдерами и аутсайдерами — CEO вообще не следует оценивать изолированно. «Более правильный вопрос: есть ли за ними правильная исполнительная команда? Советы директоров уже уделяют больше внимания остальной части C-suite, потому что эта более широкая скамейка показывает, кто станет реальными кандидатами на преемственность».

Откровенность, а не кризис

Выводы отчёта не обязательно свидетельствуют об организационной дисфункции. «Возможно, компании в Северной Европе и Бенилюксе просто охотнее большинства признают несоответствия», — говорит Хибберт.

В этих регионах крупные стратегические решения структурно обязаны проходить через большее число рук — будь то через представителей сотрудников или наблюдательные советы. Управление на основе консенсуса построено так, чтобы выявлять несогласие, а не закапывать его, объясняет Хибберт, что может отражаться в более откровенных ответах на опросы. «Если бы одно лишь качество управления объясняло уверенность в лидерстве, эти советы директоров сообщали бы о меньшей неопределённости, чем большинство, а не о большей».

Хартли предупреждает, что северная доброжелательность не должна приниматься за недальновидность. «Существует соблазн для посторонних видеть более медленное, взвешенное принятие решений как недостаток, но это не так, — говорит он. — Я вижу более контролируемые, прагматичные и строгие процессы, которые при необходимости всё ещё могут двигаться очень быстро».

Возможно, самый важный — и наиболее уместный — урок отчёта состоит в том, что даже самые взвешенные советы директоров, созданные для того, чтобы выслушивать каждый голос и страховаться от опрометчивых решений, в итоге могут выбрать лидера, созданного для мира, каким он был, а не для того, который уже наступает.

Эта история была впервые опубликована на Fortune.com.