Когда Хади Кфури открывал свой первый ресторан на Манхэттене в 2008 году, у него уже закончились деньги. Он собрал средства у друзей и семьи, чтобы привезти в Нью-Йорк ливанскую кухню своего детства, но строительство обошлось дороже, чем ожидалось. Он всё ещё был должен генеральному подрядчику и был вынужден покупать оборудование на eBay, лишь бы открыть двери ресторана на 54 посадочных места.

«Это был кошмар», — рассказал Кфури Fortune.

Этот кошмар с тех пор превратился в 48 ресторанов, и их число продолжает расти. Сегодня в NAYA работает более 1 000 человек, среднегодовые продажи на один ресторан составляют около 3 млн долларов, а рост сопоставимых продаж превышает 10% в год. Сеть расширялась более чем на 40% в каждом из последних четырёх лет — как раз в тот период, когда средиземноморские боулы стали неотъемлемой частью обеда в формате фаст-кэжула. Следующая цель Кфури — 200 ресторанов NAYA к 2030 году.

Ресторан фаст-кэжула, который ему не дали открыть

Кфури родился в Ливане в 1981 году, во время гражданской войны в стране. Он вспоминает, что в одни дни ходил в школу, а в другие — прятался в подвалах, когда рядом падали бомбы. После учёбы в сфере гостиничного бизнеса в Швейцарии и работы в Нью-Йорке с шеф-поваром Даниэлем Булю Кфури вернулся в Ливан, где в 2006 году пережил ещё одну войну.

«Я подумал: ладно, так дело не пойдёт, — вспоминал он. — Мне нужно переехать в США, открыть ресторан и привезти туда вкусы, на которых я вырос».

К 2007 году он снова был в Нью-Йорке в поисках помещения для ливанской концепции фаст-кэжула в деловых кварталах города. Но арендодатели отказывались сдавать ему помещения.

Не имея репутации владельца ресторана, Кфури месяцами искал варианты в Мидтауне и на Уолл-стрит, прежде чем взял помещение на пересечении Восточной 56-й улицы и Второй авеню. Оно, по совпадению, находилось через дорогу от тёти, у которой он останавливался в детстве во время поездок в Нью-Йорк. Это место не отличалось достаточным трафиком для высокооборотной концепции, которую он задумал, поэтому Кфури открыл NAYA как ресторан ливанской кухни высокого класса.

Его мать и тётя стали, по его словам, «кулинарным мозгом» ресторана. Мать была талантливым поваром, никогда не измерявшей ингредиенты, и Кфури убедил её превратить блюда его детства — куриные шашлычки, фалафель, рис с вермишелью, баба гануш и хумус — в письменные рецепты.

Ресторан привлёк внимание, но Кфури не оставил свою первоначальную идею. В 2010 году он наконец перевёл NAYA в формат фаст-кэжула. Задача состояла в том, чтобы готовить семейные блюда достаточно быстро и дёшево для сотен клиентов, не теряя того, что делало их ливанскими.

«Самое сложное — как делать это в масштабе», — сказал Кфури.

Проблема была не обязательно в ингредиентах. Ливанская кухня требует много ручного труда, пояснил он, поэтому NAYA внедрила оборудование, техники приготовления и системы, повышающие эффективность этого труда. Модель фаст-кэжула также предполагала большие объёмы при меньшей марже.

Однако то, что концепция появилась рано, не означало, что клиенты сразу её поняли.

«Первые два года в формате фаст-кэжула были очень тяжёлыми, — сказал Кфури. — Люди не понимали, что это такое».

Америка догоняет средиземноморский боул

Кфури почти десятилетие совершенствовал модель. К 2019 году у NAYA было всего семь ресторанов. С тех пор категория вокруг неё кардинально изменилась. Средиземноморские и ближневосточные вкусы стали всё чаще встречаться в продуктовых магазинах и ресторанных меню, а настраиваемый боул стал частью повседневного рабочего обеда американцев.

По данным Technomic, предоставленным Fortune, сети средиземноморского фаст-кэжула заработали чуть менее 2,5 млрд долларов за прошлый год. Продажи категории выросли на 16% в 2025 году, значительно опередив 6%-ный рост всего сегмента фаст-кэжула. Technomic отслеживает около 30 ведущих средиземноморских сетей фаст-кэжула с совокупной сетью примерно в 1 500 ресторанов.

Крупнейший игрок показывает, насколько большой может стать эта категория. Публичная компания Cava завершила последний квартал с 476 ресторанами — почти в 10 раз больше, чем у NAYA, — однако продажи на одно заведение у двух сетей сопоставимы. Cava отчиталась о среднем объёме продаж на заведение в 3,1 млн долларов во втором квартале против примерно 3 млн долларов у NAYA. Сопоставимые продажи Cava выросли на 9% за квартал, отчасти благодаря увеличению трафика на 5,3%.

Этот рост сопровождается более широким знакомством с блюдами, которые Кфури когда-то приходилось представлять клиентам.

«Десять лет назад, если бы вы сказали кому-нибудь „шаурма“, возможно, лишь три человека из десяти знали бы, что это, — сказал он. — Сегодня восемь-девять из десяти знают, что такое шаурма».

Кфури считает, что американцы также становятся более разборчивыми в том, что на самом деле означает «средиземноморская кухня». Поскольку этот ярлык может охватывать кухни от Ливана и Турции до Греции, Италии и Марокко, он сравнивает это с тем, как американцы когда-то broadly относили разные кухни к «азиатской еде». Со временем посетители научились отличать японскую кухню от корейской, тайваньской или сычуаньской, и Кфури ждёт похожей эволюции для средиземноморской кухни.

«Думаю, то же самое вот-вот произойдёт со средиземноморской кухней», — сказал он. Пока его не смущает, что NAYA попадает под этот общий ярлык, хотя компания подчёркивает свои ливанские корни.

От семи ресторанов к пятидесяти

К 2019 году Кфури считал, что наконец довёл модель NAYA до готовности к масштабированию. После многих лет без институциональной поддержки в 2020 году он привлёк специализированный на ресторанном бизнесе фонд прямых инвестиций TriSpan.

А затем ударил COVID.

Семь ресторанов NAYA были сосредоточены в Мидтауне и Финансовом квартале, что сделало компанию особенно уязвимой, когда офисные работники исчезли. Рестораны закрывались на месяцы, прежде чем постепенно возобновили работу, и, по словам Кфури, приход TriSpan дал NAYA финансовую опору, чтобы пережить потрясение.

За этим последовал период значительно более быстрого расширения. По данным компании, число заведений NAYA выросло на 55,6% в 2022 году, на 42,9% в 2023-м, на 45% в 2024-м и на 44,8% в 2025-м. Прошлый год сеть завершила с 42 ресторанами, открыв 14 новых, а сейчас управляет 48 заведениями, все — в собственности компании. Пятидесятый ресторан должен открыться в сентябре.

NAYA стремительно восстановилась, чему способствовал подъём Манхэттена. По данным Colliers, аренда офисов в боро составила 22,8 млн квадратных футов в первой половине 2026 года — лучший результат первой половины года с 2002 года. К июлю уровень свободных офисных площадей на Манхэттене снизился до 12,7% — минимального показателя с сентября 2020 года. Спрос подогрели технологии: аренда офисов технологическими компаниями на Манхэттене достигла рекорда первой половины года на фоне расширения компаний в сфере ИИ.

Новые рестораны — не единственный источник роста. Сопоставимые продажи выросли более чем на 10%, а кейтеринг приносит около 10% общей выручки. NAYA также пришлось адаптироваться по мере выхода за пределы манхэттенских офисных районов, где родилась её модель. Городские рестораны по-прежнему делают основную выручку на обедах, тогда как пригородные заведения приближаются к равному распределению между обедом и ужином и привлекают больше семей, что побудило NAYA добавить детское меню и разработать семейные наборы.

Расширение происходит в условиях, когда рестораны сталкиваются с ростом затрат на труд и продукты, не имея безграничной возможности повышать цены. Кфури сказал, что NAYA не ответит уменьшением порций или компромиссами в качестве ингредиентов. Вместо этого он готов допустить сжатие маржи в периоды высоких издержек, а не немедленно перекладывать каждое удорожание на клиентов.

«Если есть несколько месяцев, период или квартал, когда мы не показываем такого хорошего результата по итоговой прибыли, — это совершенно нормально, — сказал он. — Это часть ведения бизнеса».

Большую обеспокоенность Кфури вызывает то, сможет ли NAYA найти достаточно хорошей недвижимости, сохраняя качество еды, сервиса и стабильность, характерные для гораздо меньшей сети, по мере движения к 200 заведениям к 2030 году.

А 200, настаивает он, — не потолок. Его конечная цель — привести NAYA «в каждый район». И амбиции выходят за рамки количества ресторанов.

«Если всё пойдёт хорошо, — сказал он, — IPO может быть вариантом».

Эта история была впервые опубликована на Fortune.com.