Когда Лоусон Глидден возвращается с прогулки по лесам вокруг Ашленда, штат Нью-Гэмпшир, он не всегда отправляется домой. Иногда он идёт прямиком в носочный цех.

«Если мой носок сидит не совсем идеально, то после прогулки я иду в носочный цех, проверяю наши доски контроля качества и убеждаюсь, что стопа сидит правильно», — рассказал он Fortune.

Глиддену 39 лет, он президент Minus33 — производителя базового слоя, белья и носков из мериносовой шерсти и последнего воплощения текстильного бизнеса, которым его семья владеет в Ашленде с 1916 года. Он носит то, что продаёт, практически с головы до ног. «Мы делаем это поло, мы делаем бельё, которое на мне», — сказал он во время видеозвонка. «…Мы не делаем штаны и обувь. Это всё, чего мы сейчас не делаем».

И у него есть своё мнение о том, что он продаёт.

«Это лучшие носки на планете», — заявил Глидден. «Я говорю это не только потому, что заинтересован и сам в это верю, но и потому, что это правда».

Приводимые им цифры тоже скромными не назовёшь. С момента прихода в компанию в 2018 году, по словам Глиддена, прибыль выросла примерно в четыре раза, а выручка — примерно в 2,5–3 раза. В пресс-материалах для Fortune этот год назван одним из самых прибыльных в истории. Minus33 — частная компания, и Fortune не смогла независимо проверить эти показатели.

Это результаты долгого пути назад — из того положения, в котором семья оказалась два десятилетия назад. В расцвете, в 1990-х годах, семейная фабрика, по словам Глиддена, была бизнесом с оборотом 50 миллионов долларов и около 300 сотрудников. Примерно к 2002 году, по его выражению, это была «компания за ноль долларов из трёх человек».

Глидден подробно рассказывает историю возрождения — и почти обо всём остальном. В конце интервью он предложил: «Если захотите поговорить ещё, я могу говорить днями».

«Если нарисовать там лося»

Когда Глидден ушёл из технологического консалтинга и вернулся домой в 2018 году, первым делом он купил носочные машины, научился их программировать и управлять ими. Minus33 начала производство в США в 2019 году. «Я сам всех их запрограммировал и спроектировал», — сказал он.

Он считал, что носки — давно решённая задача. Потом он получил машину.

«Думаешь: стоп, все остальные ведь могли всё это время делать такой хороший носок, просто выбрали не делать этого», — сказал Глидден. «У меня была та же носочная машина, что и у всех».

Существует много способов сделать носок, объяснил он. Можно набить его синтетикой для прочности. Можно сделать его больше, потому что крупный носок выглядит на полке солиднее и, по его словам, исследования показывают, что он лучше продаётся. А можно сделать носок, который сидит по ноге. Его носки облегают стопу «как вторая кожа, устраняющая любое трение», что позволяет использовать меньше нейлона и больше шерсти, сказал он. Он утверждает, что одна пара выдержала весь Аппалачский маршрут при носке каждый четвёртый день — без единой дырки.

Обратная сторона в том, что на полке такие носки выглядят меньше и проще. Глиддена это устраивает. Альтернатива, по его описанию, — некий «бизнес-аналитик, сидящий в Нью-Йорке, который говорит: о, если нарисовать там лося, будет лучше. Не знаю».

«Наши носки не такие стильные и красивые, как у всех, но, думаю, это нормально», — сказал он. «Я делал их для себя. У меня потеют ноги, и я просто продолжал делать носки, пока не перестал натирать мозоли и не стал чувствовать себя комфортно весь день».

Из этого следует его совет другим основателям. «Пользуйтесь своим продуктом каждый день — сказал он. «Если вы пользуетесь им каждый день, то жалобы ваших клиентов становятся вашими жалобами. И тогда вы просто сами всё исправите».

«Я живу там, куда люди приезжают в отпуск»

Спросите Глиддена о его бизнесе — и он может начать с деревьев.

Ашленд, городок с населением менее 2 000 человек, находится примерно в географическом центре Нью-Гэмпшира, в регионе озёр штата. До озера Сквам, сказал он, пять минут езды. Любимые горы для сноуборда — в 25 минутах. Бостон — полтора часа по шоссе. А листва, сообщил он Fortune в начале октября, — «лучшая листва в мире прямо сейчас».

«Да, я живу там, куда люди приезжают в отпуск», — сказал он.

Он провёл около восьми лет в Вустере, штат Массачусетс, включая годы учёбы в Вустерском политехническом институте, и возвращаться туда не собирается. Внизу, сказал он, дома, потом немного деревьев, потом снова дома. «А в Нью-Гэмпшире это дом, целый лес, ещё дом, снова целый лес, и я просто не знаю, смогу ли я вернуться назад», — сказал он. «Я не могу отказаться от своих деревьев».

До возвращения домой он работал старшим техническим консультантом в компании, занимающейся регулирующим ПО, выполняя работу с базами данных для крупных телекоммуникационных компаний, которым после изменения законодательства требовалось отчитываться перед правительством ежемесячно, а не ежегодно. Он работал по 80 часов в неделю. Однажды он посчитал и выяснил, что за год провёл на самолётах в общей сложности целый месяц — 24 часа в сутки, 30 дней подряд.

В 2018 году отец позвонил и спросил, не хочет ли он поработать в семейном бизнесе.

Он согласился. Два года спустя он стал президентом. Когда его спросили, дало ли ему преимущество то, что он представитель пятого поколения семьи основателя, Глидден не стал спорить.

«У меня действительно есть внутренний доступ», — сказал он. «Но, как и у всех семейных компаний, всё начинается с подъёма, а потом идёт спад».

Шерстяная ткань, кашемир и дробовик

В 1916 году его «дедушкин дедушкин дядя», как выражается Глидден, скупил здания в Ашленде и основал фабрику L.W. Packard Mill. Около 82 лет она производила шерстяную ткань в том же здании, где сегодня работает Глидден, — и продавала её нью-йоркским швейным производителям, которые шили из неё костюмы и пальто.

В 1990-х годах отец Глиддена, инженер-текстильщик, перевёл бизнес на кашемир — волокно, которое стоило около «ста долларов за килограмм», сказал Глидден, и которое мало кто из компаний рисковал обрабатывать. «Мы стали компанией с оборотом 50 миллионов долларов в 90-х, потому что мой отец освоил технологии производства кашемира», — сказал он.

Затем дно вывалилось. Когда производство одежды ушло за океан, клиенты из Нью-Йорка исчезли. «Все, кто покупал у нас шерсть… и шил из неё прекрасные костюмы и бушлаты, прекратили это делать — и, соответственно, перестали у нас покупать», — сказал Глидден. Поставщики, обрабатывавшие шерсть и кашемир и поставлявшие их в США оптом, тоже сократили бизнес. Компанию выдавили с обоих концов.

Ашленд был далеко не одинок. По данным Бюро трудовой статистики США , в январе 1990 года американские текстильные фабрики насчитывали около 500 000 сотрудников. К январю 2002 года это число сократилось примерно до 298 000, а к началу 2026 года стало менее 80 000. Производителям одежды досталось ещё сильнее: занятость в швейной промышленности за два десятилетия упала более чем на 80% — с примерно 900 000 рабочих мест до 150 000, как сообщило BLS в 2012 году .

Это масштабное сжатие помогает понять характер перезапуска Minus33: компания не вернулась к прежнему масштабу, возрождая старое производство шерстяной ткани. Вместо этого семья сделала ставку на более узкий продукт, который могла бы производить и продавать под собственным именем — сначала через сарафанное радио, а затем через сайт, маркетплейсы и независимых ритейлеров.

Fortune спросила Глиддена, почему одни американские промышленные городки сумели переизобрести себя, а другие нет. Он отдал должное отцовской упрямости в классическом стиле Нью-Гэмпшира. «Он, по сути просто… взял дробовик и накрыл этим дробовиком человек пять-шесть компаний»: совместные предприятия за рубежом, паровая прачечная, куртки для снегоходов. Одна идея пришла от зарубежного поставщика, который мог делать качественную мериносовую шерсть, выдерживающую стирку в машине. Отец сшил несколько вещей для приятелей по охоте. Они посоветовали продавать их. Minus33 росла за счёт сарафанного радио около 15 лет.

«Оказалось, что шерстяной базовый слой — это как раз то, в чём мы действительно сильны», — сказал Глидден. «Я всегда говорю: лучше быть везучим, чем умелым, но лучше всего — быть везучим и умелым».

«Поздравляем, вы нас нашли»

Когда его попросили назвать три главных дела, которые он совершил, чтобы доказать свою состоятельность, Глидден уклонился от ответа. «Ну, я не буду три раза сказать «маркетинг», это было бы слишком дерзко», — сказал он. «Хотя мог бы — и всё равно был бы прав».

Когда он пришёл, в Minus33 работали два инженера-текстильщика, копились знания о шерсти пяти поколений и действовала служба контроля качества, которая показывает фабрикам-партнёрам, как делать всё на свой лад. Компания работала почти исключительно как B2B-сеть, и о её существовании почти никто не знал.

«Я люблю говорить, что на нашем сайте можно было бы просто написать: «Поздравляем, вы нас нашли»», — сказал Глидден.

Он выстраивал маркетинг ступеньками: контекстная реклама в 2019 году, обновлённый сайт в 2020-м, больше рекламы на сторонних маркетплейсах. На Amazon он перевёл компанию из программы, где платформа закупает товар и перепродаёт его, в ту, где Minus33 владеет запасами, а Amazon продаёт их. Это изменение, сказал он, повысило рентабельность «очень сильно».

«Вместо того чтобы зависеть от капризов Amazon , Walmart и Target и от того, что они решат закупить, вы сами решаете, что продаётся и какая идёт реклама», — сказал он. «Мы взяли всё под свой контроль».

Minus33 продаёт через около 700 независимых ритейлеров, но ни один из них не может продавать бренд на собственном сайте. По словам Глиддена, это вредит бренду и оставляет клиентов без постоянного места, куда можно обратиться за помощью. «Нужен централизованный клиентский сервис», — сказал он. «Так вы лучше заботитесь о клиентах и получаете повторные продажи».

Социальные сети стали последней ступенькой, и он признаёт, что компания всё ещё на неё поднимается. Minus33 нанимала сторонние агентства по соцсетям. Проблема, по его словам, в самом продукте. «Мы делаем спасательный, лучший продукт, который можно носить в дикой природе, чтобы чувствовать себя комфортно», — сказал Глидден. «И трудно продолжать твердить: «Эй, мы по-прежнему продаём бельё. Мы продаём бельё. Мы всегда продавали бельё. Вы его любите»».

Он с радостью продолжал бы говорить, что его носки лучшие, но маркетинговая сообщила ему, что это слышат все. «А я думаю: не знаю, — сказал он. — Можем ли мы заставить их поверить, что мои — лучшие? Как сказать это по-другому?»

PR-кампания — часть той же лестницы. Fortune заметила, что Глидден недавно общался с Forbes, а теперь говорит с Fortune. «Мы сделали немного PR, потом средне, а теперь делаем гораздо больше».

Лучше быть везучим и умелым

Несмотря на все похвальбы, Глидден управляет компанией как человек, помнящий 2002 год.

«Мы никогда не ведём бизнес, где приходится занимать деньги», — сказал он. «То есть если у тебя есть идея, но на неё надо брать в долг, мы её не сделаем».

Он предпочитает много мелких ставок, рассчитанных так, чтобы промах никогда не означал увольнений. И они часто промахиваются. Одна рекламная кампания проверяла, смогут ли комплект журналов продавать товары Minus33. Не смогли. «Потратим на это 20 тысяч и выясним, что делать этого не следовало», — сказал он. «Зато теперь мы знаем».

«Я готов ошибаться, скажем, в 70% случаев, если в целом мы движемся в правильном направлении», — сказал он.

Его самым удачно рассчитанным решением были товарные запасы. В 2019 году он установил правило: «Ты не можешь удвоить размер компании, если у тебя нет… запасов на два года». Потом грянул COVID, у конкурентов закончился товар, и Minus33 выросла вдвое. «Просто повезло», — сказал он.

Когда его спросили, что больше всего удивило его в управлении бизнесом, Глидден ответил, что всё оказалось до очевидного простым. «Кажется, каждое наше решение — просто логичное», — сказал он. «Я думал, будет сложно».

Как он принимает решения? «Ох, я подолгу смотрю в стену, много хожу в походы, и я не могу заставить свой мозг замолчать», — сказал он. Затем он что-то переставляет и наблюдает за результатом. «Всё это такая забавная игра, где ты двигаешь вещи и смотришь, как растут цифры, понимаешь?»

72 акционера и космическая ракета

Отвечать перед советом директоров венчурного фонда не нужно. 72 частных акционера, в основном члены семьи, получают дивиденды пропорционально своим долям. Глидден, по его словам, владеет примерно 5% после усилий по увеличению своей доли. Каждый год акционеры выдвигают его в совет директоров, а совет избирает президента.

«Да, это по-старинке», — сказал он. «Но в то же время ты не совершаешь критических ошибок, когда за твоим плечом кто-то следит».

Двадцать лет назад, сказал он, многие из этих акционеров считали, что компании конец. Теперь база постоянных клиентов растёт каждый год «процентов на 30, или как-то так», сказал Глидден, и семья в восторге.

«Не верю, что я мог бы что-то сделать, чтобы потерять их обожание и любовь на данном этапе», — сказал он. « всё возвращается, как космическая ракета, и все просто счастливы, что снова могут передать эти акции своим детям, а не наблюдать, как они исчезают».

Его объяснение того, почему старые компании выживают, куда короче его обычных ответов. «Делай продукт как можно лучше, предлагай его по справедливой цене и с хорошей ценностью», — сказал он. «И тогда у тебя будут клиенты до конца жизни».

Всё это не изменило его образ жизни, сказал Глидден. Он охотится, рыбачит, катается на снегоходе и сноуборде. В плохую погоду играет в видеоигры и работает с таблицами. «До чего же досадно, какие дешёвые у меня все хобби», — сказал он.

Его совет предпринимателям, желающим очистить голову: «Рекомендую искать тропы, у которых почти нет оценок». Его брат находит лучшие — малоизвестные тропы, где, по словам брата, он 15 раз поднимался на гору с двумя собаками, не встретив ни одной машины или человека.

Глидден отказался назвать хоть одну.

«Я не могу вам этого сказать, не предав доверие моих братьев», — сказал он.

Генеративный ИИ использовался для исследовательской помощи и/или транскрибации этой статьи. Репортёр независимо подготовил и проверил фактические утверждения в этой статье, а перед публикацией её проверил редактор.

Первоначально эта история была опубликована на Fortune.com.