Почти 90% генеральных директоров заявляют, что уверены или очень уверены в том, что их сотрудники доверяют руководству, — но с этим согласны лишь 46% сотрудников, согласно индексу BCG CEO Insomnia Index, опубликованному в этом месяце Boston Consulting Group (BCG).

Этот разрыв более чем в 40 процентных пунктов между восприятием руководителей и настроениями сотрудников стал темой колонки, опубликованной на Fortune.com 25 октября 2026 года Деборой Ловик, управляющим директором и старшим партнером бостонского офиса BCG. Понять, почему почти половина сотрудников не доверяет первому лицу компании, по ее словам, можно, лишь посмотрев на то, как руководители ведут себя день за днем — и как это сказывается на радости и продуктивности сотрудников.

Работа — это продукт, который выбирают сотрудники

В основе аргумента Ловик лежит переосмысление отношений между работодателем и работником. Каждый день, пишет она, каждый человек выбирает, сколько энергии, креативности и добровольных усилий принести на работу. Сотрудники не обязаны выкладываться на максимум; они — клиенты, принимающие решение о «покупке»: тратить энергию или нет.

Этот продукт — сама повседневная работа: ритмы и привычки выполнения задач, культура, административные процессы, взаимодействие с руководителями и то, как CEO и топ-менеджмент общается с сотрудниками. Все это, пишет она, — части продукта, который сотрудники выбирают потреблять или нет, и, как любой продукт, он должен быть достаточно хорош, чтобы люди выбрали его снова завтра.

Если анализировать потребности сотрудников с той же тщательностью, что и потребности клиентов, оказывается, что важнейшие характеристики этого продукта — эмоциональные, а не функциональные. Зарплата, льготы и гибкость важны, но это лишь минимальный порог. Настоящую радость, лояльность и результативность, по словам Ловик, формирует ощущение, что ваша работа имеет значение, и чувство, что вас уважают, поддерживают и что вы связаны с окружающими.

Она называет это исключительно хорошей новостью для руководителей, поскольку эмоциональные характеристики почти ничего не стоят. Они требуют лишь готовности лидеров менять свое повседневное поведение.

Модель «Virtual First» компании Dropbox

Ловик приводит Dropbox как пример организации, которая относится к сотруднику как к клиенту, а к работе — как к продукту. После пандемии Covid компания переосмыслила работу как продукт, который должен радовать сотрудников, и публично рассказывала о своих культуре и модели коммуникации.

В рамках подхода «Virtual First» Dropbox использовала глубокое изучение клиентов и дизайн-мышление для создания своей, как отмечается в колонке, весьма успешной модели удаленной работы Компания экспериментировала с гибкими рабочими днями вместо жестких графиков, более четкими окнами для совместной работы, более простыми правилами проведения встреч, лучшими способами обмена и документирования работы, а также более осмысленными поводами для личных встреч.

Важно, отмечает Ловик, что Dropbox не внедряла эти стратегии как готовые решения. Она тестировала их вместе с сотрудниками, наблюдала, как они работают на практике, корректировала то, что не сработало, и пробовала снова.

Результат был ощутимым. По внутренним данным Dropbox, доля сотрудников, заявлявших, что они чувствуют себя «успешными на работе», выросла с 48% до 92% после внедрения Virtual First. Уровень принятия предложений о работе вырос, текучесть кадров снизилась, и большинство кандидатов теперь называют Virtual First одной из причин, по которым хотят присоединиться к компании.

Кейс клиента BCG: эффект линейного руководителя

В колонке также описан проект Ловик в Boston Consulting Group, в рамках которого клиент стремился повысить операционную продуктивность без крупных затрат. Когда команда BCG проанализировала распределение результативности среди линейных менеджеров клиента, выяснилось, что одни команды работают значительно лучше других. При детальном изучении обнаружилось, что разница сводится к способностям линейного руководителя — конкретно к тому, как он вдохновляет, мотивирует и наставляет свою команду. Иными словами, как он удовлетворяет эмоциональные потребности сотрудников.

Чтобы распространить эту результативность на все команды, BCG работала с небольшой группой лучших линейных руководителей над изменением ежедневных рабочих практик. Ежедневные встречи при смене были перестроены так, чтобы лидеры стандартно делали три вещи:

1. Объясняйте «почему». Не просто говорите командам, что делать, — обязательно объясняйте логику всех указаний.
2. Хвалите кого-то. Оценивайте только что завершенную смену и отмечайте что-то, что кто-то сделал за смену особенно хорошо.
3. Поощряйте сотрудничество. Предлагайте людям объединяться и помогать друг другу, а не идти к руководителю с каждым вопросом.

По словам автора колонки, эти изменения не только снизили нагрузку и ослабили «бутылочное горлышко» во времени руководителя, но и сформировали ценное чувство общности в команде. Благодаря переосмыслению рабочего продукта — важного элемента ежедневных практик — работа стала приносить сотрудникам больше удовольствия. Результат оказался настолько значительным, что CEO клиента особо упомянул его в годовом отчете как фактор финансовых показателей.

Пять маленьких вещей, которые имеют значение

Разрыв между рабочим местом в «транзакционной ловушке» и организациями, где все работает, по словам Ловик, почти всегда сводится к мелочам в поведении руководителей. Небольшие изменения в ежедневном поведении оказывают кратное влияние на культуру и мотивацию сотрудников и, как следствие, на создание ценности. И хотя пять описанных практик просты, за каждой из них, по ее словам, стоит серьезная доказательная база поведенческой науки.

1. Признавайте заслуги своих людей

Если руководитель видит, что на работе произошло что-то замечательное — сложное решение, решенная трудная проблема, убедительная презентация, отличное наставничество над коллегой, — он должен немедленно сказать человеку, насколько он впечатлен и почему. Ловик не советует предполагать, что люди сами знают о своих успехах, или откладывать похвалу до ежегодной оценки. Стоит остановиться и сказать напрямую, лично пристрече; подойдет и быстрое сообщение, письмо, сообщение в Slack или звонок.

Наука о поведении здесь, пишет она, убедительна: конкретное и своевременное признание активирует внутреннюю мотивацию так, как не могут ни аттестации, ни даже премии. Затраты равны нулю. Влияние — несоизмеримо больше.

2. Идите, смотрите, помогайте

Руководителям стоит выходить из-за рабочего стола, из переговорных и из штаб-квартиры и идти туда, где фактически выполняется работа, — и, оказавшись там, искать способы помочь. Даже небольшие проявления помощи — принести обед занятой команде, сходить на склад проверить запасы, пока сотрудник обслуживает клиента, или подменить коллег на звонках в загруженном контакт-центре — имеют большое значение.

Ловик признает, что это старая идея лидерства-служения, но она работает иначе, когда понимаешь, почему это действует: близость сигнализирует, что руководители ценят труд сотрудников, и этот сигнал меняет отношение сотрудников к работе сильнее, чем почти любое другое вмешательство. Помощь также показывает сотрудникам, что лидер в одной упряжке с ними и ценит то, что они делают.

3. Проявляйте интерес

Спрашивайте людей о них самих — об их целях, жизни вне работы, о том, что им важно и к чему они стремятся. Если человек слишком сдержан, чтобы открыться, Ловик предлагает сначала поделиться чем-то о себе, чтобы создать психологическую безопасность, прежде чем просить его о раскрытии. Исследования стабильно показывают, отмечает она, что ощущение, что тебя знают как человека, а не только как должность, — один из самых сильных предикторов и благополучия, и результативности на работе.

4. Создавайте всё совместно

Ничто, затрагивающее сотрудников, не должно проектироваться, запускаться или меняться без участия тех, кого это затронет, с самого начала — а не после принятия решений. Ловик вспоминает известную практику Amazon: пустой стул на встречах, символизирующий клиента. Чтобы «доставлять ценность» сотрудникам, она пишет, стоит посадить на этот стул реального сотрудника — с регулярной ротацией и поручением собирать мнения коллег до и после каждой встречи.

Исследования поведенческой науки показывают: когда изменения навязываются сверху, сотрудники сопротивляются, продуктивность падает, а недовольство растет. Но когда сотрудники вовлечены, они поддерживают изменения. Совместное создание, по словам Ловик, дает двойной бонус: рабочий продукт лучше, потому что он сформирован теми, кто ближе всего к реальности, а управление изменениями становится практически ненужным, поскольку те, кто формировал изменения, уже являются их владельцами.

5. Начинайте с себя

Что бы ни требовалось от организации — осваивать ИИ, больше времени уделять клиентам, открыто общаться, разумнее рисковать, — руководители должны делать это первыми и говорить об этом открыто. Не как спектакль, подчеркивает Ловик, а как демонстрацию того, что они не исключение из изменений, которых требуют от других. Если руководитель сам не готов это делать, не стоит требовать этого от сотрудников. Наука, пишет она, ясно показывает: большинство программ изменений проваливаются, потому что лидеры сами не подают пример.

Работает малый старт, последовательность и постепенное формирование привычек: одно конкретное признание, сказанное сегодня; один разговор с искренним вопросом о чьей-то жизни вне работы; одна встреча, на которую приглашен сотрудник.

Начните с начала

Начните с начала, заключает Ловик. Руководители, которые это делают, строят лучшие команды, а компании, где так поступают все лидеры, создают организации, в которых люди действительно хотят работать, — и это, по ее словам, одно из самых устойчивых конкурентных преимуществ, доступных сегодня любому бизнесу. Тем, кто хочет глубже изучить те же пять ежедневных практик, обратиться к ее книге, которая выйдет в издательстве Berrett-Koehler Publishers в ноябре.

Дебора Ловик — управляющий директор и старший партнер бостонского офиса Boston Consulting Group. Ранее она была научным сотрудником BCG Institute по теме «будущее работы» и является автором книги Make Work Work: The Five Daily Practices of the Employee-Centric Leader (Berrett-Koehler Publishers, ноябрь 2026). Подробнее — на ее сайте.

Мнения, высказанные в авторских колонках Fortune.com, являются исключительно взглядами их авторов и не обязательно отражают мнения и убеждения Fortune. Этот материал первоначально был опубликован на Fortune.com.