Для многих офисных специалистов встречи стали постоянным источником раздражения: они часто затягиваются, прерывают сосредоточенную работу и редко требуют участия всех приглашённых. В ответ на это бизнес-лидеры защищают своё время, устанавливая границы того, когда они присоединяются к обсуждению. Со-генеральный директор Dropbox Ашраф Алькарми следует простому правилу, чтобы решать, какие звонки действительно важны.

«Я выбираю то, в чём могу добиться значительного прогресса в течение квартала, — сказал Алькарми в недавнем интервью Business Insider. — И таким образом это становится фильтром для того, как я расставляю приоритеты в своём времени».

Чтобы решать, на каких встречах присутствовать, Алькарми ставит пять целей, которые ему необходимо достигать каждый квартал в компании облачного хранения данных стоимостью 7,3 млрд долларов, где он разделяет высшую должность с сооснователем Дрю Хьюстоном. Эти важные целевые направления — такие как люди, бизнес и результаты — он использует для формирования своего недельного расписания и решения, на чём сосредоточить усилия.

Чтобы все были в курсе его планов, со-генеральный директор Dropbox делится своими ключевыми приоритетами со своим окружением, главой аппарата и административной командой. Когда на него сваливается много дел, эти цели «всегда побеждают», пояснил он.

Например, в первом квартале Алькарми тщательно изучал данные и работал над решениями по снижению оттока клиентов — показателя, за которым пристально следят компании подписочного программного обеспечения, зависящие от продления клиентами подписок со временем. Достижение «значимого прогресса» и сдвиг этого показателя стало одним из его главных приоритетов в бизнес-направлении Dropbox. Чтобы всё было под контролем, руководитель использует приложение для ежедневного отслеживания задач Trello, чтобы придерживаться своих квартальных целей. Соблюдение списка из пяти пунктов также сужает круг разговоров, которые стоят времени в его плотном графике.

«Иногда мне назначают встречи, которые не связаны с этими вещами, и я на них не хожу», — продолжил Алькарми.

Осознанность Алькарми также помогает чётко понимать, когда его приоритеты требуют его прямого участия, а когда он может отойти в сторону и положиться на свою команду.

«В Dropbox наша миссия — создать более осознанный способ работы, и для меня часть этого — осознанно подходить к тому, куда я трачу своё время, — заявил Алькарми в комментарии для Fortune. — Чёткие приоритеты помогают мне сосредоточиться на том, где я могу оказать наибольшее влияние. Не менее важно, что они помогают мне понимать, когда моё присутствие необходимо, а когда я могу доверить команде продолжать работу».

У генеральных директоров свои правила встреч: свободные от звонков вторые половины дня, меньше встреч один на один и более позднее начало

Как и Алькарми, другие генеральные директора защищают свои календари от ненужных встреч и относятся к непрерывному времени для концентрации как к ресурсу, который стоит оберегать. Эта озабоченность даже повлияла на корпоративную политику: ежегодное исследование Microsoft Work Trend Index неоднократно называло встречи одним из главных факторов, нарушающих сосредоточенную работу, а Shopify в 2023 году отменил регулярные встречи с участием трёх и более человек и ввёл «среды без встреч».

Генеральный директор Southwest Airlines Боб Джордан открыто заявил о том, что встречи вытесняют фактическую работу, которую действительно необходимо выполнить. Именно поэтому он поставил цель на 2026 год держать свой календарь полностью свободным каждую среду, четверг и пятницу во второй половине дня, блокируя возможность назначать звонки в эти часы.

Джордан признал, что такой подход может показаться некоторым руководителям «безумным», но обосновал это тем, что генерального директора нанимают для выполнения работы, которую может сделать только он сам, — а это редко происходит, если он увяз в череде встреч одна за другой.

«Когда ты только начинаешь, легко перепутать занятость и хождение на встречи с лидерством, — сказал Джордан в прошлом году на панели генеральных директоров на саммите New York Times DealBook. — Потому что, я уверен, все мы обнаруживаем, что времени на „работу“ нет, и ты принимаешь хождение на встречи за саму работу».

Аналогично, Дженсен Хуанг, сооснователь и генеральный директор технологического гиганта Nvidia стоимостью 5,3 трлн долларов, оптимизировал свой рабочий режим, отдав приоритет эффективности перед регулярными контрольными встречами. Лидер чиповой индустрии не считает, что частые короткие встречи с его 55 прямыми подчинёнными — лучшее использование его времени, учитывая, что непрерывный поток встреч лишь забивает его рабочий график и замедляет его. Вместо этого он освобождает место для более широкого командного сотрудничества, которое, по словам Хуанга, также помогает поддерживать прозрачность в одной из крупнейших компаний мира.

«Я не провожу встреч один на один ни с кем из них, если только я им не понадоблюсь — тогда я отброшу всё ради них, — сказал Хуанг в 2024 году на саммите Стэнфордского института экономической политики. — Они никогда не слышат от меня того, что предназначено только для них. Нет ни единой информации, которую я бы каким-то образом тайно сообщал сотрудникам, не рассказав об этом остальной компании».

Генеральный директор Airbnb Брайан Чески установил собственные правила, определяющие ритм его дня. Он считает, что ни один руководитель не должен извиняться за то, как он решает вести свой бизнес, — и сам открыто следует собственному совету. Хотя многие лидеры работают в режиме постоянной гонки с раннего утра, Чески достигает творческого пика ближе к ночи. Именно поэтому он установил границы того, когда проводит встречи, запрещая любые звонки до 10 часов утра.

«Когда ты генеральный директор, — сказал Чески в прошлом году The Wall Street Journal, — ты можешь сам решать, когда состоится первая встреча дня».

Общим в системах этих четырёх руководителей является отношение к календарю как к тому, чем нужно активно управлять, а не пассивно заполнять.