Torani, firma produkująca napoje i syropy, nie zwolniła ani jednego pracownika od czasów Wielkiego Kryzysu — nie w 2008 roku, nie w okresie globalizacji czy fali automatyzacji, która wyludniła amerykańskie miasta przemysłowe, ani podczas pandemii, która zamknęła kawiarnie kupujące większość jej aromatyzowanych syropów. Ten rekord stawia ją w wąskim gronie firm w czasach, gdy nawet słynące z przyjazności pracownikom firmy technologiczne przeprowadzały kolejne fale zwolnień.

Obecnie, gdy generatywna i agentowa AI przekształca pracę na stanowiskach początkujących w całym amerykańskim świecie korporacyjnym, Melanie Dulbecco — która od 35 lat kieruje mającym 101 lat producentem syropów z San Leandro w Kalifornii — staje przed tym samym pytaniem, z którym mierzą się menedżerowie na całym świecie: jak wdrażać technologię, która teoretycznie mogłaby zastąpić pracę pracowników. Dla Dulbecco dochodzi dodatkowa kwestia — przejść przez erę AI bez łamania toraniowskiej tradycji braku zwolnień.

„To radykalnie zmieni rzeczywistość i wszyscy będziemy przez to przechodzić razem, ale nasze podejście pozostanie takie samo jak dotychczas", powiedziała Dulbecco w rozmowie z Fortune. „Jak sprawimy, by dzięki temu powstały świetne miejsca pracy dla wszystkich?"

Po tym, jak przyjaciółka połączyła ją z rodziną będącą właścicielem Torani, Dulbecco dołączyła do firmy w 1991 roku, kiedy — jak mówi — było to dziewięcioosobowe przedsiębiorstwo generujące około 700 tys. dolarów rocznie. Założona w 1925 roku w San Francisco przez włoskich imigrantów sprzedających ręcznie robione syropy do aromatyzowania napojów, firma po zakończeniu prohibicji w 1933 roku przeszła na produkcję likierów. Jej działalność w segmencie aromatyzowania kawy — syropy, za które firma jest dziś najbardziej znana — narodziła się dopiero dekady później, w 1982 roku. W tym czasie Torani rozszerzyło ofertę z pięciu syropów do ponad 150, które można dodawać do kawy, koktajli i napojów gazowanych, a Dulbecco twierdziła nawet, że firma „wynalazła latte aromatyzowane" dzięki swojemu syropowi waniliowemu.

W tym roku firma ma przynieść ponad 800 mln dolarów przychodu przy zaledwie 500 pracownikach, osiągając średnio 20% rocznego wzrostu przychodów przez 35 lat — powiedziała CEO.

„Większość firm koncentruje się na finansach, a ludzie są narzędziami", mówi Dulbecco. „My patrzymy na to odwrotnie i bardzo dobrze nam to działa."

Utrzymanie firmy w lokalnej społeczności

Rok po objęciu stanowiska przez Dulbecco działająca wówczas w skali lokalnej sieć Starbucks z Seattle zwróciła się do Torani z propozycją zostania jej producentem syropów marki własnej. Torani dostarczało już syropy do Starbucks, ale decyzja tak głęboko podzieliła zespół Dulbecco, że sprowadzono studentów z Stanford Business School, jej alma mater, aby pomogli ją rozstrzygnąć.

Studenci doszli do wniosku, że Torani może odnieść sukces w obu scenariuszach, ale produkcja marki własnej oznaczałaby stanie się tanim producentem i oszczędzanie na tym, co czyniło Torani wyjątkowym — na przykład zastąpienie cukru z trzciny syropem glukozowo-fruktozowym z kukurydzy.

„To ułatwiło decyzję, bo wtedy wszyscy, którzy tu byli, mogliśmy zapytać: jaki biznes chcemy budować?" — wspominała Dulbecco.

Dekady później, w 2020 roku, ten sam instynkt zachowania dziedzictwa firmy utrzymał ją w rejonie zatoki San Francisco. Gdy Torani outgrownęło swój zakład w San Francisco, zespół Dulbecco zapytał każdego pracownika i zaznaczył na mapie jego kod pocztowy, aby znaleźć lokalizację z dogodnym dojazdem: obecny kampus w San Leandro. Na planowanie przeprowadzki przeznaczono dwa i pół roku, ale w marcu doszło do wydanego przez Kalifornię nakazu związanego z Covid-19 i dla Torani nadszedł „moment prawdy", gdy kawiarnie i restauracje zaczęły się zamykać.

Dulbecco powiedziała, że firma opracowała scenariusze finansowe dotyczące tego, jak utrzymać biznes na powierzchni bez zwalniania kogokolwiek, i „jedyną drogą" było przeprowadzenie się jak najszybciej i uruchomienie nowego wyposażenia.

„Daliśmy sobie radę — wszyscy, bezpiecznie — a gdy sprawy znów ruszyły, bo biznes faktycznie spadł w kwietniu, odbił dzięki rozwojowi e-commerce, handlu detalicznego i innych rzeczy, które wypełniły luki. Mogliśmy pomóc naszym kawiarnianym klientom w ponownym otwarciu drzwi, a nasz zespół był na miejscu", mówiła. „Zobowiązanie wobec naszego zespołu, na którym tak nam zależy, ostatecznie przynosi nam korzyści, pozwalając budować rozpęd i elastyczność w trudnych czasach."

Toraniowska odpowiedź na zwolnienia spowodowane przez AI

Dulbecco wyjaśniła, że jej zespół ma również pierwszeństwo w kluczowych decyzjach finansowych przy wdrażaniu każdej nowej technologii, zwłaszcza AI.

„Co te 500 osób, 200 osób czy 20 osób robi, żeby wnosić więcej wartości?" — powiedziała. Traktowanie AI wyłącznie jako sposobu na cięcie kosztów, argumentowała, pomija szerszy obraz. Ponieważ Torani nie zwalniało ludzi wraz z pojawianiem się nowych technologii, istnieje większe zaufanie między Dulbecco a jej zespołem w kwestii AI.

„Widzimy, że nasz zespół jest bardziej skłonny przyjmować nowe technologie, bo ma pewność siebie i otwartość na naukę nowych rzeczy, ponieważ wie, że my ich wspieramy, a oni wspierają nas" — dodała.

Dulbecco powiedziała, że to zaufanie widać również w benefitach pracowniczych. Torani prowadzi unikalny program dzielenia się bogactwem, obejmujący — oprócz dopłat do 401(k) i pensji — bonusy dla każdego pracownika powiązane z przychodami i zyskami firmy oraz pracowniczy program udziałowy (ESOP), który uruchamia się po roku pracy. Nazwała to „dzieleniem się bogactwem, które tworzymy razem". Własność pracownicza tego rodzaju pozostaje rzadka wśród amerykańskich firm prywatnych, choć tysiące firm prowadzi ESOP-y jako narzędzie retencji i budowania wspólnoty interesów.

„Każdego roku ludzie otrzymują nową transzę udziałów i każdego roku przeprowadzamy nową wycenę, więc nic nie cieszy mnie bardziej niż chwila, gdy na zebraniu ogólnofirmowym ogłaszamy: «Właśnie zrobiliśmy wycenę, oto wzrost», a potem widzę, jak kierowca wózka widłowego zadaje pytania naszemu CFO", powiedziała Dulbecco.

Dulbecco mówiła też, że rozmawiała z ludźmi z kancelarii prawnych i firm księgowych, którzy opisują gwałtowne zmiany w pracy na stanowiskach początkujących, ale rekrutacja na takie stanowiska w Torani się nie zmieniła, ponieważ Dulbecco zakłada, że po wejściu do firmy ludzie będą się przemieszczać między rolami.

Nazwała to „career mixology" — mieszaniem kariery — gdzie pracownik może zacząć na początkowym stanowisku w magazynie, a później przejść do czegoś zupełnie innego. Wskazała na pracownika działu zakupów o imieniu Carlos, który zaczął w firmie od stanowiska początkującego w łańcuchu dostaw, a następnie przeszedł przez kilka innych pozycji, aż doszedł do obecnego stanowiska.

„On miksuje swoją karierę", mówiła Dulbecco, „budując szerszą perspektywę biznesu, co czyni go też bardziej wartościowym członkiem zespołu". Torani prowadzi także letni program stażowy dla dzieci pracowników w wieku studenckim oraz „programy pierwszej pracy" dla nowych osób.

„Na rynku, na którym ludzie mówią, że trudno zatrudniać, my nie mieliśmy takiego problemu i myślę, że to dlatego, że inaczej patrzymy na role", powiedziała Dulbecco. „Doceniamy ludzi na każdej roli."

Ta historia pierwotnie ukazała się na Fortune.com.