W maju Syndio — firma zajmująca się analizą wynagrodzeń w miejscu pracy, której oprogramowanie pomaga dużym pracodawcom analizować i zamykać luki płacowe — zlikwidowała szereg stanowisk w ramach przebudowy firmy. Jedną z osób, z którymi się rozstano, był Jonathan Vidales, ekonomista pracy, który pracował w firmie od pięciu lat. Mniej więcej w tym samym czasie przeformułowano inne role, a pracowników poproszono o przejęcie większej odpowiedzialności i realizację planu sprzedażowego. Założenie, jak relacjonuje w komentarzu przedrukowanym z jej newslettera Pay Dirt Maria Colacurcio, współzałożycielka Syndio i jej dyrektor generalna, było takie, że nikt nie zaprotestuje: to były chudsze czasy, pracy było trudniej szukać, a wahadło znów przechyliło się na stronę pracodawców. Pozostanie na rozbudowanym stanowisku z wyższym potencjałem zarobkowym wydawało się oczywistością.

Założenie okazało się błędne. W ciągu kilku miesięcy zrezygnowało kilku pracowników, których firma spodziewała się zatrzymać. „Nagle, w naszej dążności do większej efektywności w erze AI, straciliśmy część talentów, których naprawdę potrzebowaliśmy” — pisze Colacurcio.

Była też dobra wiadomość: Vidales wrócił. W sierpniu złożył aplikację na jedno z nowych stanowisk w Syndio, a firma zatrudniła go ponownie — w żargonie HR to tzw. boomerang hire, czyli pracownik, który wraca do byłego pracodawcy. Podczas rozmowy na Zoomie powiedział Colacurcio z pewnym zakłopotaniem, że powrót przypominał mu „wkradanie się z powrotem do domu po tym, jak mnie wyrzucono”.

To był cios, pisze, ale następna część była jeszcze gorsza. Gdy firma ponownie aktywowała jego konto, Vidales powiedział, że znalazł w skrzynce nadal leżące chłodne, korporacyjne ogłoszenie o restrukturyzacji. Uderzyło go, jak bardzo było bezosobowe. „W mojej głowie ogłaszaliśmy restrukturyzację” — pisze Colacurcio. „W jego — ludzie, których znał i z którymi pracował, właśnie stracili pracę.” Dlaczego, pyta, firma nie mogła po prostu uznać ich istnienia — i powiedzieć coś życzliwego o osobach, które odchodziły?

Szersza fala cięć napędzanych przez AI

Colacurcio przedstawia tę historię na tle sytuacji, w której każdy prezes czuje presję, by działać szybciej, bardziej odchudzić organizację i całkowicie przebudować ją wokół AI — klimatu, w którym łatwo nie docenić ludzi, których firma już ma.

Cięcia przypisywane AI osiągnęły szczyt w maju, kiedy amerykańscy pracodawcy ogłosili 97 000 redukcji etatów i 40% z nich przypisali AI — był to trzeci z rzędu miesiąc, w którym AI znalazła się na szczycie listy podawanych powodów. Zillow zwolnił w tym miesiącu ponad 500 osób, a ogłoszenie pojawiło się dzień przed publikacją wyników, według firmy doradztwa executive coaching Challenger, Gray & Christmas.

„Wymówka AI się starzeje” — pisze Colacurcio. Była dyrektor Lululemon Julie Averill w tekście w New York Times z początku tego miesiąca opisała liderów, którzy wierzą, że problem da się naprawić, machając w jego stronę AI („AI wishing”), albo zrzucają winę za zwolnienia na AI („AI washing”), przypisując oszczędnościom efektywność, która jeszcze nie istnieje. Firmy, pisze Colacurcio, wyobrażają sobie, co AI mogłaby umożliwić, i podejmują działania, zanim w pełni zrozumieją, jak tam dojść.

Trzech na dziesięciu pracodawców zlikwidowało stanowiska po wdrożeniu AI, by później dodać je z powrotem — wynika z badania study z kwietnia 2026 roku globalnej firmy rekrutacyjnej Robert Half — co sprawia, że sierpniowy ponowny nabór Vidalesa w Syndio wydaje się mniej wyjątkiem, a bardziej jednym z przykładów szerszej korekty.

Czego nauczyło Syndio

Colacurcio nie twierdzi, że firmy nie powinny się zmieniać — „to nie jest ta lekcja”, pisze. Sama Syndio musiała się zmienić, przechodząc od bardziej klasycznej firmy konsultingowej zajmującej się oprogramowaniem do firmy technologicznej skoncentrowanej na AI. Doradztwo pozostaje ważną częścią działalności, ale środek ciężkości się przesunął; nowe priorytety wymagały nowych ról i nieuchronnie pewnej restrukturyzacji. Tym, czego się nauczyła, pisze, jest niebezpieczeństwo pogoni za kolejnym wielkim modelem biznesowym bez pełnego zrozumienia, czy posiadane już umiejętności, doświadczenie i wiedza instytucjonalna mogą ewoluować razem z firmą.

Wbrew rynkowemu hasłu, że „praca oparta na wiedzy staje się nieistotna w erze AI”, Colacurcio zaczęła wierzyć niemal w coś przeciwnego: AI może uczynić doświadczonych ludzi jeszcze cenniejszymi, jeśli otrzymają odpowiednie narzędzia do adaptacji. Role mogą się zmieniać, a kompetencje można odbudować — ale wymaga to od liderów inwestowania w szkolenia i tworzenia ścieżki, która pozwoli ludziom przejść taką transformację. „A jako liderzy to na nas spoczywa ten obowiązek”.

Najważniejsze jest to, że ludzie nie są wymiennymi częściami. Wiedza instytucjonalna, zaufanie, relacje, ekspertyza — wszystko to wymaga czasu, by powstać, i czasem nie w pełni rozumiemy ich wartość, dopóki nie znikną.

Na końcu, pisze, dzieli się tą krótką historią o Jonathanie, ponieważ jest ona ostatecznie opowieścią o drugich szansach — zarówno dla pracownika, który daje firmie kolejną szansę, jak i dla firmy, która po raz kolejny przygląda się temu, co ceni.

To także opowieść o reinwencji. Jako liderzy spędzamy tyle czasu patrząc w przyszłość, że zapominamy o wartości spojrzenia wstecz i kwestionowania decyzji, które po drodze podjęliśmy.

Można zmienić zdanie. Odkryć siebie na nowo. Odtworzyć firmę. Odtworzyć zespół. Odtworzyć styl przywództwa. Czasem pójście naprzód oznacza przyznanie, że popełniło się błąd — i otrzymanie drugiej szansy, by go naprawić.

Opinie wyrażone w komentarzach Fortune.com należą wyłącznie do ich autorów i nie muszą odzwierciedlać opinii ani przekonań Fortune. To przedruk Pay Dirt, newslettera Substack autorstwa współpracowniczki Fortune Marii Colacurcio, poświęconego wynagrodzeniom, AI i systemom, które wybieramy do budowy.

Artykuł pierwotnie ukazał się na Fortune.com