Atrakcyjność pracy z domu jest dobrze udokumentowana: żadnych korków, żadnych 30 minut w zatłoczonym pociągu, które męczą, zanim dzień się naprawdę zacznie. Zamiast tego domowe stanowisko – piżama, pupil obok, a jeśli praca skończy się wcześnie, czas na pranie, odkurzanie albo obejrzenie czegoś na Netflixie na kanapie. Na pierwszy rzut oka wygląda to znacznie lepiej niż zabijanie czasu na plotkach ze współpracownikami.

Ale niektóre z tych rozmów w miejscu pracy, z których pracownicy byli tak zadowoleni, że mogli uciec, również pełniły swoją funkcję. Nowe badania Petera Cappelliego, profesora zarządzania na Wharton, oraz Y. Jasmine Wu, profesorki komunikacji na University of Texas at Austin, sugerują, że praca zdalna może osłabiać „kapitał relacyjny” – akademickie określenie na wiedzę, do kogo zwrócić się o pomoc, swobodę w zadawaniu pytań oraz posiadanie kolegi gotowego odpowiedzieć. Tego rodzaju kapitał rzadko pojawia się w ocenie okresowej, co jest częściowo powodem, dla którego jego erozja może pozostać niezauważona, dopóki pomoc nie stanie się trudna do uzyskania. Pracownicy może nie tęsknią za biurową gadaniną, ale mogą tęsknić za tym, jak łatwo kiedyś można było uzyskać szybką odpowiedź na pytanie.

Do artykułu „How Remote Work Is Reshaping the Office”, opublikowanego online w lipcu w California Management Review, Cappelli i Wu przeprowadzili pod koniec 2023 roku 38 wywiadów grupowych z około 760 pracownikami międzynarodowej firmy usług finansowych w USA, Wielkiej Brytanii i Indiach.

Kiedy pracownicy mówili, że praca jest wykonywana, mieli na myśli głównie własne zadania i kluczowe wskaźniki efektywności (KPI). Pomoc koledze czy wprowadzanie nowego pracownika w obowiązki było łatwiejsze do odłożenia na później. Te zadania często zależały od relacji osobistych, a nie formalnych wymogów pracy, i badacze stwierdzili, że te relacje słabły.

Wysłanie wiadomości było łatwe uzyskanie odpowiedzi to już inna sprawa. Firma zachęcała pracowników do korzystania z Microsoft Teams, ale podczas gdy niektórzy odpowiadali niezwłocznie, inni stawiali na pierwszym miejscu własną pracę. Wielu przyjmowało postawę „Jeśli to koniec mojego dnia pracy, poczekam do rana”.

Znajomość kogoś pomagała. Badacze odkryli, że pracownicy, którzy dzwonili do znajomych kolegów, szybko otrzymywali pomoc, podczas gdy prośby kierowane do innych częściej pozostawały bez szybkiej odpowiedzi. To szczególnie trudne dla nowych osób, które nie zbudowały jeszcze relacji w firmie – problem, na który Cappelli zwracał już wcześniej uwagę w kontekście pracowników na stanowiskach podstawowych. W badaniu jeden ze stosunkowo nowych pracowników, bez znajomych w miejscu pracy, relacjonował, że próbował uzyskać odpowiedź przez trzy miesiące.

Autorzy opisują błędne koło: opóźnione odpowiedzi mogą sprawiać, że ludzie mniej chętnie ponownie zwracają się o pomoc, co ostatecznie jeszcze bardziej osłabia relację.

Więcej spotkań niekoniecznie oznaczało większą więź. Pracownicy opisywali większe spotkania wirtualne, na których uczestnicy wyłączali kamery i zajmowali się inną pracą, czasem wymagając dodatkowych spotkań, aby nadrobić to, co zostało pominięte. Cappelli i współautorka Ranya Nehmeh wyraziły podobny zarzut w swojej książce In Praise of the Office, pisząc dla Fortune, że praca zdalna wydłuża dzień pracy i czyni go bardziej transakcyjnym.

Komu praca zdalna służy

Nie wszystko jest złe. Część respondentów postrzegała mniejszą liczbę spotkań osobistych jako zaletę dla kobiet, mniejszości i introwertyków. Praca w domu może też ułatwiać koncentrację – pod warunkiem, że pracownik ma prywatną przestrzeń.

Jeśli pracownicy lubią pracować z domu, czy model hybrydowy nie byłby idealnym sposobem na pogodzenie tej preferencji z potrzebą kontaktu twarzą w twarz? Nie w wykonaniu tej firmy. Od czasów pandemii przełożonym kazano skupiać się na indywidualnych rezultatach. Firma ograniczyła też powierzchnię biurową, aby zaoszczędzić pieniądze, zostawiając zbyt mało miejsca dla wszystkich w wyznaczone dni biurowe. Wspólne biurka utrudniały regularne siadanie obok tych samych współpracowników, a wymogi dotyczące obecności były egzekwowane niespójnie. Pracownicy mogli dojechać do biura, tylko po to, by stwierdzić, że ich koledzy nie ma. Szczegóły sugerują, że to, czy praca hybrydowa zachowuje więzi, zależy mniej od samej polityki, a bardziej od jej wykonania – skoordynowanych dni, odpowiedniej przestrzeni i konsekwentnie stosowanych oczekiwań.

Autorzy przyznają, że same wywiady nie mogą udowodnić, iż praca z domu spowodowała te problemy, choć wierzą, że się do nich przyczyniła. Badanie nie może też ustalić, jak powszechne są te problemy. Zauważają, że rolę mogła odebrać również norma samozatroski, która utrwaliła się w czasie pandemii, kiedy firma zachęcała pracowników do priorytetowego traktowania własnego dobrostanu.

Aby pomóc współpracownikom w odbudowie kontaktów, autorzy zalecają koordynowanie dni biurowych tak, aby zespoły i kolegom, na których polegają, faktycznie pojawiali się razem, oraz planowanie w te dni wspólnych aktywności. Nowi pracownicy, dodają, potrzebują bardziej ustrukturyzowanych introdukcji do osób poza własnym zespołem.

Pomaganie kolegom utrzymuje firmę w ruchu, więc nie powinno być traktowane jako coś, co ludzie robią wyłącznie z przyjaźni. Cappelli i Wu argumentują, że pomoc kolegom i mentoring nowych pracowników powinny być częścią opisów stanowisk i kryteriów oceny, aby te zadania nie były odkładane na później w pracy zdalnej. Decyzje o awansach, dodają, również powinny uwzględniać więcej niż indywidualne KPI. To, czy pracodawcy wprowadzą te zalecenia w życie, wpisując pracę zespołową do opisów stanowisk i ocen, będzie praktycznym testem argumentu artykułu.

Cappelli, którego Fortune nazwał „wielkim kontrarianem” Wharton, zapewnia, że nie jest przeciwnikiem pracy zdalnej. „Pogląd, że praca zdalna jest oczywiście czymś dobrym, nie jest prawdziwy” – powiedział Knowledge at Wharton.

Pracownicy „wydawali się bardzo cenić możliwość pracy z domu” – napisali autorzy. Wyzwaniem dla kierownictwa jest pogodzenie elastyczności, jakiej chcą pracownicy, z pracą zespołową, której potrzebuje firma. Dress code może obejmować piżamę – ale pomaganie koledze nadal liczy się jako praca.

Ta historia została pierwotnie opublikowana na Fortune.com.