Na długo przed tym, jak Netflix stał się hollywoodzkim filarem o kapitalizacji rynkowej przekraczającej $315 billion, firma miała trudności z utrzymaniem się na powierzchni. Po pęknięciu bańki internetowej ówczesna spółka zajmująca się wypożyczaniem DVD musiała w 2001 roku przeprowadzić pierwszą dużą rundę zwolnień, redukując około jedną trzecią pracowników.

Dla współzałożyciela Netflixa Reeda Hastingsa to doświadczenie stało się ważną lekcją o tym, jak postrzegać firmę: może być zgranym zespołem, ale nie jest rodziną.

„Ludzie szanują świetne zespoły i szanują rodziny oraz sposób, w jaki funkcjonujemy” — powiedział Hastings niedawno w rozmowie z Semafor. „Ale jeśli opisujesz firmę jako rodzinę, to pod żadnym pozorem nie możesz przeprowadzić zwolnień. Nigdy nie zwolniłbyś dwojga swoich dzieci, prawda? Ludzie stają się wtedy bardzo cyniczni, jeśli mówisz, że to rodzina, a nie działasz w ten sposób”.

Netflix szybko znalazł drogę naprzód, korzystając ze wzrostu popularności odtwarzaczy DVD, przechodząc na model subskrypcyjnej dostawy DVD i wchodząc na giełdę w 2002 roku. Hastings argumentował jednak, że zbyt bliska atmosfera może sprawiać, iż pracownicy czują się chronieni nawet wtedy, gdy ich wyniki są niewystarczające.

„Pomyśleliśmy: wow, może powinniśmy co roku zwalniać jedną trzecią zespołu” — powiedział 65-latek. „Oczywiście to niepraktyczne — ale uznaliśmy, że może lepiej będzie utrzymywać poprzeczkę wysoko i myśleć o sobie raczej jak o mistrzowskiej drużynie sportowej niż o rodzinie”.

Hastings powiedział, że cięcia z 2001 roku przyniosły rezultat, którego kierownictwo się nie spodziewało: zamiast osłabnąć, mniejszy zespół zyskał na energii i poprawił wyniki, co opisał w książce z 2020 roku No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention, współautorstwa profesor Erin Meyer z INSEAD. To ujęcie — zespół, a nie rodzina — stało się podstawą slajdów o kulturze Netflixa, pierwszego rozpowszechnionego wewnętrznie w 2009 roku przez Hastingsa i ówczesną chief talent officer Patty McCord, który później zdobył miliony wyświetleń w internecie i stał się jednym z najczęściej udostępnianych dokumentów zarządczych w Dolinie Krzemowej.

Hastings, którego majątek netto szacuje się na $4.4 billion, był dyrektorem generalnym Netflixa od 1999 do 2023 roku. Następnie został przewodniczącym, po czym zrezygnował z tej funkcji wcześniej w tym roku, choć nadal zasiada w radzie nadzorczej spółki.

Menedżerowie Netflixa stosują „keeper test”, by identyfikować najlepsze talenty — i „szybko się rozstają” z osobami, o których nie walczyliby, by je zatrzymać

Jak większość dużych firm, Netflix w swojej historii przechodził kolejne rundy zwolnień — w tym około 450 etatów zlikwidowanych w kilku turach w 2022 roku, gdy spółka zmierzyła się z pierwszym spadkiem liczby subskrybentów od ponad dekady. Hastings powiedział jednak, że celem nigdy nie było jedynie cięcie kosztów czy zmniejszanie zatrudnienia. Chodzi, jego zdaniem, o upewnienie się, że firma ma właściwy skład do rywalizacji — i o wprowadzanie zmian, gdy tak nie jest.

„Jeśli powiesz, że to jak mistrzowska drużyna sportowa i mamy wielu rywali, a chcemy zdobyć mistrzostwo, to ludzie rozumieją, dlaczego trenerzy w ciągu roku dokonują zmian, próbując według własnej oceny znaleźć najlepszy sposób na zdobycie mistrzostwa” — powiedział Hastings.

Dziś Netflix definiuje sukces przez wyniki, a nie przez stanowisko, staż czy lojalność. Menedżerowie mają też regularnie stosować wobec swoich pracowników to, co firma nazywa „keeper test”, standard opisany na stronie internetowej Netflixa.

„Oczekujemy od liderów, że będą świetnie rozwijać talenty” — podaje firma. „Aby upewnić się, że na każdym stanowisku jest właściwa osoba, prosimy ich o zastosowanie tego, co nazywamy ‘keeper test’ — pytając: ‘jeśli X chciałby odejść, czy walczyłbym o to, by go zatrzymać?’ Albo: ‘biorąc pod uwagę wszystko, co wiem dziś, czy zatrudniłbym X ponownie?’ Jeśli odpowiedź brzmi nie, uważamy, że szybkie rozstanie jest uczciwsze dla wszystkich”.

Wysokim oczekiwaniom towarzyszy duża elastyczność. Pracownicy etatowi w Netflixie nie są związani tradycyjnym harmonogramem od dziewiątej do piątej ani nawet ustalonym kalendarzem urlopowym, a firma oferuje nielimitowany płatny urlop oraz urlop rodzicielski.

„Choć czas wolny może być postrzegany inaczej w zależności od lokalizacji i roli, wierzymy, że należy brać tyle czasu, ile potrzeba, aby wnosić do pracy to, co najlepsze” — czytamy na stronie Netflixa.

Od Airbnb po Shopify, prezesi sprzeciwiają się podejściu „firma jako rodzina”

Hastings nie jest jedyną osobą, która uznała, że metafora rodziny może tworzyć problemy — zwłaszcza gdy firmy muszą podejmować trudne decyzje dotyczące zatrudnienia. Od 2022 roku kwestia ta nabrała nowej wagi, gdy duże firmy technologiczne, od Amazona po Metę i Google, przeprowadzały kolejne rundy zwolnień obejmujące dziesiątki tysięcy pracowników.

Dyrektor generalny Airbnb Brian Chesky przyznał, że nauczył się tej lekcji podczas pandemii. Gdy zwalniał około 25% załogi, powiedział pracownikom w liście, że żywi do nich „głębokie uczucie miłości”. Z perspektywy czasu stwierdził, że taki język zacierał ważne rozróżnienie.

„Napisałem ten list dość szybko” — powiedział Chesky w podcaście ReThinking w 2024 roku. „Nie miałem zbyt wiele czasu, więc napisałem to, co czułem, a właśnie to czułem, i byłem dość emocjonalny, gdy to pisałem. I prawdą jest, że firma nie jest rodziną. W rzeczywistości musieliśmy dokonać tego zwrotu”.

Dodał: „Kiedyś nazywaliśmy siebie rodziną, a potem musieliśmy zwalniać ludzi albo oni musieli odchodzić z firmy, a członków rodziny się nie zwalnia”.

Podobny wniosek wyciągnął dyrektor generalny Shopify Tobi Lütke. W 2021 roku ostrzegł menedżerów, by nie opisywali firmy e-commerce jako rodziny, argumentując, że może to utrudniać rozliczanie pracowników z wyników.

„Sam pomysł jest absurdalny. Rodzisz się w rodzinie. Nigdy jej nie wybierasz, a oni nie mogą cię od-rodzinić” — powiedział w liście opublikowanym przez Business Insider.

Lütke wyraźnie sprzeciwiał się też używaniu przez pracowników określenia „Shopifam”, zwłaszcza wśród młodszych osób.

„Niebezpieczeństwa ‘myślenia rodzinnego’ polegają na tym, że niezwykle trudno jest pozbyć się słabo radzących sobie pracowników” — dodał. „Shopify jest zespołem, nie rodziną”.

Ta historia została pierwotnie opublikowana na Fortune.com.