W styczniu 2025 roku Oui Capital, firma venture capital skoncentrowana na Afryce, poinformowała swoich inwestorów, że w całości zwróciła swój debiutancki fundusz o wartości 4 mln USD, plasując się w niewielkiej grupie afrykańskich zarządzających funduszami, którzy w bieżącym cyklu zwrócili kapitał.

Oui Capital osiągnęła ten wynik w dużej mierze dzięki inwestycji 150 000 USD w Moniepoint w 2019 roku. Gdy pięć lat później nigeryjski fintech osiągnął wycenę 1 mld USD, udział Oui Capital był wart około 8 mln USD, co dało 53-krotny zwrot z jednej inwestycji i jeden z najczęściej przywoływanych wyników w afrykańskim venture capital.

To właśnie taki rezultat może zdefiniować firmę. Jednak według Olu Oyinsana, partnera zarządzającego Oui Capital, nie jest to powód, dla którego pierwszy fundusz zadziałał.

Nawet bez Moniepoint Fundusz I zwróciłby dwukrotność swojej wartości, powiedział Oyinsan. Z uwzględnieniem Moniepoint zwrot funduszu wynosi 4x. To rozróżnienie ma znaczenie, ponieważ duże wyjście może czasem przesłonić przeciętny portfel.

Pierwszy fundusz przyniósł również drugie wyjście poprzez AMOpportunities, amerykańską spółkę medyczną przejętą przez grupę private equity. Oui Capital prowadziła rundy pre-seed w Duplo, Bento, MarketForce w Kenii oraz Akiba Digital w RPA. Te spółki nadal są w portfelu i wciąż radzą sobie dobrze — powiedział Oyinsan TechCabal.

Założona w 2018 roku przez Oyinsana i Francesco Andreoliego, Oui Capital wspiera spółki technologiczne na etapie pre-seed i seed w całej Afryce, głównie w obszarach digital commerce, oprogramowania dla przedsiębiorstw, fintechu i kapitału ludzkiego.

Założyciele przeanalizowali rynek, zanim zbudowali tezę inwestycyjną firmy, a następnie szukali spółek, które do niej pasowały. W przypadku Moniepoint uznali, że płatności offline są ograniczane przez wysoką liczbę nieudanych transakcji, a założyciele spółki mają doświadczenie operacyjne, by rozwiązać ten problem.

Fundusz II, który firma zaczęła inwestować w 2022 roku, jest świadomą korektą tego, czego Fundusz I nie mógł zrobić. Czeki sięgają teraz 750 000 USD, średnio wynoszą około 400 000–500 000 USD i mogą osiągnąć 1 mln USD w dwóch rundach. Cele dotyczące udziału wzrosły z 2%–3% do 5%–10%.

Portfel jest też mniejszy. Fundusz I obejmował około 20 spółek, podczas gdy Fundusz II ma zakończyć się na 10 lub 11 spółkach. Ta decyzja była wynikiem wewnętrznego post-mortem firmy, które wykazało, że pięć z sześciu spółek, które wcześnie spisała na straty, było jej najmniejszymi inwestycjami: transakcjami zawartymi przy niższym poziomie przekonania, aby zachować opcję na przyszłość.

W tej rozmowie Oyinsan wyjaśnia, dlaczego uważa, że żaden afrykański fundusz seed nie powinien być większy niż 50 mln USD, jakiej transakcji nadal żałuje, że nie przeprowadził, jak zwrot funduszu zmienia rozmowę z inwestorami oraz dlaczego jego zdaniem afrykański venture capital stoi wobec egzystencjalnego kryzysu, który branża musi rozwiązać, zanim inwestorzy przestaną wracać.

Ten wywiad został zredagowany pod kątem długości i przejrzystości.

Jakiego typu spółki odrzucasz teraz, które finansowałbyś, gdy zaczynałeś?

Spółki SaaS, które mogą zbudować prompty AI.

Dlaczego Oui Capital potrafiła zidentyfikować spółki takie jak Moniepoint wcześniej niż większość rynku?

Mam wrażenie, że podeszliśmy do tego zupełnie inaczej. Francesco i ja jesteśmy w zasadzie przedsiębiorcami. Jesteśmy ludźmi od działania i szukania okazji. Nie budowaliśmy funduszu tak, jak robi to większość ludzi, czyli jak instytucja finansowa. Podeszliśmy do tego jako do pozyskiwania pieniędzy, by wspierać przedsiębiorców. Zbadaliśmy rynek, zanim zbudowaliśmy tezę o tym, czego rynek potrzebuje.

Na przykład mieliśmy przeczucie, że głównym problemem w płatnościach były wówczas wskaźniki nieudanych transakcji. To było duże przeczucie i kiedy spotkaliśmy tę spółkę, pokrywało się ono z ich własnym. Dodatkowo mieli doświadczenie, by realnie spróbować ten problem rozwiązać.

Nie powiem, że wiedzieliśmy dokładnie, jak to się potoczy, ale wiedzieliśmy, że jeśli wszystko pójdzie dobrze, wynik będzie właśnie taki. Najważniejsze jest zrozumienie rynku samemu — jako inwestor, jako uczestnik rynku — a potem ustalenie, kto może rozwiązać te problemy. Jeśli rozwiąże się te problemy, staje się to odnoszącą sukcesy spółką. Tak właśnie do tego podeszliśmy. I nie dotyczyło to wyłącznie Moniepoint; w podobny sposób podchodziliśmy do kilku branż i sektorów, oceniając, co naszym zdaniem może stać się udanym biznesem.

W Funduszu I wystawialiście czeki na 150 000 USD. W Funduszu II możecie inwestować 750 000 USD lub więcej. Czy to samo podejście nadal działa przy takiej skali?

Krótka odpowiedź brzmi: tak. Nawiasem mówiąc, w Funduszu I 150 000 USD było naszym najwyższym czekiem — był zakres, a to był jego szczyt. W Funduszu II możemy dojść do 750 000 USD, ale nasz średni czek to około 400 000–500 000 USD. Możemy dojść do 750 000 USD, a nawet 1 mln USD, w dwóch rundach finansowania.

To jest jednocześnie tak i nie, jeśli chodzi o podejście, ponieważ nie ma tu gotowego szablonu. To nie jest akcelerator, w którym po prostu decydujesz, jakie czeki wypisujesz. Odkryliśmy, że w Funduszu I ograniczała nas wielkość funduszu. Nawet wtedy chętnie wystawialibyśmy czeki po 500 000 USD; rozmiar funduszu ograniczał, w jakie spółki mogliśmy wejść i gdzie mogliśmy działać.

Fundusz II miał naprawić to, czego chcieliśmy dokonać w Funduszu I. Gdybym miał większy Fundusz I, nie zainwestowałbym 150 000 USD w Moniepoint; byłoby to więcej. Dlatego wystawiliśmy maksymalny możliwy czek, co pokazuje, jak duże było nasze przekonanie. Wykorzystaliśmy limit. Były też inne spółki, którym daliśmy czeki na 25 000 i 50 000 USD. Moniepoint i może trzy inne spółki otrzymały pełne 150 000 USD.

Prawdziwa zmiana polegała na tym, że chcieliśmy naprawić to, czego nie mogliśmy zrobić za pierwszym razem. Chcieliśmy prowadzić rundy pre-seed i znacząco uczestniczyć w rundach seed. Chcieliśmy zmniejszyć portfel, bo przy większych czekach zwykle jest mniej spółek. Chcieliśmy móc ustawiać warunki rund. Najważniejsze jednak było dla nas uzyskanie większych udziałów.

W Funduszu I zwykle obejmowaliśmy od 1% do 5%, średnio około 2%–3%. W Funduszu II chcieliśmy dojść do 5%–10%, aby po rozwodnieniu nadal mieć znaczący udział. To dużo matematyki. Przeprowadziliśmy modelowanie i na tej podstawie ustaliliśmy wielkość czeków. Nie można patrzeć na wielkość czeku w oderwaniu od reszty, bo jeśli zainwestujesz 750 000 USD w spółkę wycenioną na 15 mln USD, skończysz z mniejszym udziałem niż przy czeku 100 000 USD w spółce wycenionej na 4 mln USD. Fundusz II był dopracowaną wersją tego, co mieliśmy osiągnąć w Funduszu I.

Jeśli wyłączyć Moniepoint z Funduszu I, czy fundusz i tak zostałby zwrócony?

Po pierwsze, Moniepoint nie była jedynym wyjściem w Funduszu I. Było też AMOpportunities, amerykańska spółka medyczna, która została przejęta, co dało nam dystrybucje. W afrykańskich mediach jest mniej widoczna, bo to w pełni amerykański przypadek. Mieliśmy niewielką część portfela przeznaczoną na globalne zakłady, choć większość była afrykańska. Mieliśmy jedno wyjście z rynku amerykańskiego i jedno z rynku afrykańskiego.

Ten portfel Funduszu I jest obecnie portfelem 4x. Bez Moniepoint prawdopodobnie byłby portfelem 2x, co nadal jest bardzo dobrym wynikiem. Pamiętajmy, że w tym funduszu mieliśmy już zrealizowane wyjście z USA. Prowadziliśmy pre-seed w Duplo, Bento, MarketForce i Akiba Digital, wiodącej platformie scoringu kredytowego w RPA. Wszystkie są w tym funduszu. Historia Moniepoint jest świetna, ale nawet bez niej fundusz zostałby zwrócony.

Ile spółek sfinansowaliście w Funduszu II i jak wyglądało tempo inwestycji?

W Funduszu I zainwestowaliśmy w około 20 spółek, a tworząc strategię dla Funduszu II, zdecydowaliśmy się zejść niżej i być bardziej selektywni. Zrozumieliśmy, że były spółki, w które nie powinniśmy byli inwestować. To obciążyło nas operacyjnie pod względem zarządzania portfelem i wyciągnęliśmy z tego wnioski.

Jest tu ciekawa obserwacja: gdy zrobiliśmy post-mortem naszego pierwszego funduszu, około pięć z sześciu spółek, które musieliśmy wcześnie spisać na straty, było naszymi najmniejszymi czekami — 25 000 i 40 000 USD. Jako zespół zdecydowaliśmy, że nie będziemy już robić takich transakcji o niskim poziomie przekonania. To automatycznie oznaczało, że oczekiwaliśmy zmniejszenia portfela do około 10–15 spółek. Nie jesteśmy funduszem typu spray-and-pray. Nie jesteśmy funduszem dużego portfela. Jesteśmy bardzo selektywni i mocno wspieramy spółki, co do których mamy przekonanie.

Obecnie mamy w tym funduszu około siedmiu spółek. Myślę, że zakończymy na 10 lub 11. Zbliżamy się do końca okresu inwestycyjnego.

Wspomniałeś o spółkach, w które nie powinieneś był inwestować. Czy możesz rozwinąć, o jakiego typu spółki chodziło, poza niskim poziomem przekonania przy czeku?

Inwestowanie to gra oparta na przekonaniu. Zorientowaliśmy się, że część naszych najgorzej radzących sobie spółek to takie, wobec których nie mieliśmy silnego przekonania w komitecie inwestycyjnym, ale mimo to zainwestowaliśmy dla opcji na przyszłość, i skończyły dokładnie tak, jak się spodziewaliśmy.

Jako młody zarządzający funduszem odkrywasz też, że pieniądze nie są twoim najrzadszym zasobem. Jest nim czas. Spółki mające problemy pochłaniają więcej twojego czasu niż spółki, które radzą sobie dobrze. To działa na szkodę zwrotów funduszu, bo większość czasu poświęcasz spółkom, które przyniosą ci najmniejszy zwrot, tylko dlatego, że nie chcesz dopuścić do ich upadku. To trochę jak opiekowanie się chorym dzieckiem i zostawianie zdrowego, żeby zająć się chorym.

Inwestowanie to aktywność o rozkładzie potęgowym, co oznacza, że trzeba podwajać zakłady na zwycięzców. W przyszłości uznaliśmy, że takie transakcje o niskim poziomie przekonania i przy małych czekach po prostu przestaniemy robić. Dlatego naturalnie przeszliśmy do mniejszego portfela i dlatego nie usłyszysz od nas o nowej transakcji co drugi dzień. Jesteśmy bardzo selektywni i wchodzimy w transakcje, wobec których mamy silne przekonanie.

W jakie spółki chciałbyś dziś zainwestować, a tego nie zrobiłeś?

Kiedyś miałem listę spółek, których nieobecności miałem żałować. Były na niej trzy.

Pierwsza to Gokada, kiedy początkowo prowadził ją Fahim, niech spoczywa w pokoju. To był czas mniej więcej mojego pobytu w Ingressive, być może 2018 lub 2019 rok.

Druga to Basepaws, amerykańska spółka wykonująca testy DNA dla zwierząt, zwłaszcza kotów. Prowadziła ją niezwykła założycielka, która prezentowała nam projekt w Bostonie.

Trzecia to Yellow Card, którą interesował się mój współzałożyciel Francesco. Odradzałem mu kontynuowanie tej transakcji. Z perspektywy czasu uważam, że byłaby to dla nas świetna inwestycja. Wtedy uznałem ją za zbyt drogą, a był to czas, gdy pojawiało się tak wiele spółek krypto, że trudno było ocenić ich fosy obronne. On nadal mi o tym przypomina. Z perspektywy czasu Yellow Card to prawdopodobnie jedyna spółka pozostała na tej liście i nadal życzę jej jak najlepiej.

Reszty spółek, w które chciałbym był zainwestować, nigdy nie widzieliśmy. Nie było tu utraconej okazji, więc nie chodziło o to, że mieliśmy szansę i z niej nie skorzystaliśmy.

Czy zwrot Funduszu I zmienił typ LP, z którymi się spotykacie?

Krótka odpowiedź brzmi: tak, ale dłuższa — nie do końca.

Jeśli spojrzeć na dane dotyczące venture capital, korelacja między wynikami funduszu a wzrostem AUM jest bardzo niska. To niekoniecznie fundusze osiągające dobre wyniki pozyskują więcej kapitału. To prawda globalnie i są ku temu prawdopodobnie dwa powody.

Po pierwsze, pozyskiwanie kapitału to osobna umiejętność, inna niż zarządzanie funduszem czy bycie świetnym, rentownym inwestorem. Bycie dobrym fundraisem i posiadanie energii do pozyskiwania kapitału to oddzielne kompetencje, a wiele firm nie ma obu na równym poziomie.

Po drugie, fundusze, które radzą sobie dobrze, mają mniejszą potrzebę pozyskiwania dużych kwot. W istocie jest zachęta, by pozyskiwać mniej, jeśli jesteś świetnym graczem, bo zatrzymujesz większą część zysków. Pomyśl o zarządzającym funduszem o wartości 5 mln USD, który osiąga 4x — tworzy 16 mln USD. GP, który stworzył 16 mln USD wartości, częściej będzie chciał pozyskać kolejne 4 mln USD i robić to dalej, bo znalazł opłacalny punkt optymalny. Ale GP, który pozyskał 4 mln USD i nie ma carry, ma silniejszą motywację, by zebrać więcej, bo to kwestia egzystencjalna. Potrzebuje opłat za zarządzanie, inaczej biznes umiera.

Mówię, że tak, ponieważ rentowni zarządzający funduszami mają łatwiejszy dostęp do LP. Zapomnijmy o tym, co dzieje się w Afryce — nazywam to „venture philanthropy” — to w tym momencie zamienia się w biznes NGO, bo wiele funduszy sobie nie radzi. Ale w realnym sensie inwestorzy szukają zwrotów, i większa jest szansa na spotkanie z funduszem, który je generuje.

To zmieniło rozmowę, ale nie tylko z powodu samego wyjścia z Moniepoint. Samo wyjście nie czyni funduszu rentownym. Liczy się to, ile kapitału wraca do LP. Możesz mieć wyjście, które nie sprawia, że fundusz staje się rentowny. Złotym standardem są surowe dane o wynikach funduszu, takie jak internal rate of return (IRR) i distribution to paid-in capital (DPI).

Jeśli je masz, zmienia to rozmowę z LP i stawia cię w lepszej pozycji do negocjowania warunków. Wszystkie nasze wyjścia, a także wszystkie spółki, z których jeszcze nie wyszliśmy, radzą sobie dobrze. To właśnie wyniki funduszu zmieniają sytuację. Części LP nie obchodzi, z której spółki pochodziło wyjście — chcą po prostu wiedzieć, że zarządzający potrafi skutecznie lokować kapitał i generować wyniki powyżej rynku.

Czy powiedziałbyś, że masz teraz większą pozycję negocjacyjną, skoro zwróciliście fundusz?

Zdecydowanie, ponieważ zostało udowodnione, że nasz produkt jest dobry. To także zmniejsza presję, by pozyskiwać większe fundusze. Mam marzenie, że kiedyś może połowa albo większość pieniędzy, które inwestujemy w Oui Capital, będzie po prostu kapitałem partnerów. Daje to znacznie większą elastyczność, a ponieważ fundraising rozprasza, pozwala to wyciąć go z codziennej działalności.

To jak w każdej innej branży. Pracownik z doskonałym wynikiem, którego próbujesz pozyskać, ma większą siłę negocjacyjną w sprawie wynagrodzenia albo pracy z domu. Inwestorzy chcą zysków. Fundusze, które pokazały, że potrafią konsekwentnie być rentowne, mają większą siłę negocjacyjną.

Na jakim etapie jest Fundusz III?

Wciąż inwestujemy Fundusz II. Zaczęliśmy w 2022 roku i mamy cztero- lub pięcioletni okres inwestycyjny, więc nadal aktywnie lokujemy kapitał.

Będzie trzeci fundusz. Nie mogę potwierdzić jego wielkości ani strategii. Nadal będzie w większości afrykański, ale może zawierać także element globalny. Obecnie skupiamy się na osiągnięciu w Funduszu II takich samych wyników, jakie mieliśmy w Funduszu I. To ważniejsze niż wychodzenie na rynek po kolejny fundusz. Ale na pewno będzie trzeci fundusz, a potem kolejne. To będzie zarządzający wieloma funduszami. Może nie będą one nosić nazwy Fundusz III czy Fundusz IV, ale będziemy zarządzać kapitałem, uruchamiać go i generować świetne zwroty dla inwestorów.

Jak zmieniły się twoje założenia dotyczące afrykańskiego sektora technologicznego od czasu, gdy zacząłeś inwestować?

Afryka nie jest miejscem dla dużych funduszy. Nie jesteśmy jeszcze na tym etapie, zwłaszcza jeśli chodzi o fundusze seed. Osobiście nie uważam, że seed fundusz w Afryce powinien być większy niż 50 mln USD, maksymalnie 100 mln USD, jeśli chcesz osiągać dobre zwroty. Jeśli nie chcesz dobrych zwrotów albo chcesz wysoką opłatę za zarządzanie, to inna sprawa.

Nie sądzę też, że afrykański deal flow jest dziś na poziomie, który uzasadniałby dużą liczbę spółek w portfelu. Prowadzenie biznesu w Afryce jest trudne, a jako VC dodający wartość musisz mieć przestrzeń, by wspierać spółki. Mniejszy portfel stworzy bardziej rentowny fundusz.

Po trzecie, nie możemy wyjść z niedorozwoju samą innowacją. Rozwój infrastruktury tworzy więcej możliwości, na których startupy mogą budować. Jako VC albo założyciel musimy wspierać rząd i liczyć na rozwój infrastrukturalny kraju, aby mieć więcej obszarów, w których możemy działać. Nie da się samą innowacją wyjść z podstawowego niedorozwoju.

Kolejny mit jest taki, że rynki są tak duże, jak nam się wydaje. Nigeria nie jest rynkiem 200-milionowym. Trzeba odjąć osoby całkowicie niepiśmienne, ludzi bez dostępu do inkluzji finansowej albo kont bankowych, ludzi bez dostępu do internetu oraz ludzi bez siły nabywczej. Gdy odejmiesz te cztery grupy, rynek jest znacznie mniejszy, niż zakładałeś.

To są cztery założenia, z którymi zaczynałem i które zmieniły się z biegiem lat.

Co myślisz o obecnym krajobrazie VC i o tym, co przyniesie przyszłość?

Myślę, że jesteśmy w egzystencjalnym kryzysie. Musimy zacząć sprawiać, by venture capital było rentowne, inaczej branża może nie przetrwać długo. Musimy podwoić wysiłki, inwestować w najlepszych przedsiębiorców i wspierać ich. Musimy sprawić, by było to opłacalne dla inwestorów, inaczej nie będą wracać.

Opisujemy spółki, używając wskaźników niefinansowych — na przykład liczby osób, którym pomogły. Venture to nie filantropia, mimo że istnieje impact investing. Nie chcemy, aby venture capital wyglądało jak filantropia. Nie chcemy, by firmy VC zaczęły przypominać NGO, bo to osłabia cały sektor. Jeżdżę po świecie, pozyskując kapitał, i jako ekosystem musimy się ogarnąć, wspierać naszych przedsiębiorców i generować świetne zwroty dla inwestorów, abyśmy mogli nadal być wspierani zarówno na poziomie spółek, jak i funduszy.

To także pogłębi lokalny udział. Afrykanie są bardzo nastawieni na zwrot z inwestycji. Jeśli pokażemy wyniki, zwiększymy lokalny udział w inwestowaniu w startupy i fundusze. Musimy to naprawić.