Tylko 6% specjalistów ds. talentów i starszych liderów uważa, że najwyżsi kierownicy ich organizacji są w pełni przygotowani do prowadzenia transformacji opartej na AI — wynika z raportu Talent Trends 2027 firmy Korn Ferry. Zamiast tego luki mają wypełnić menedżerowie średniego szczebla: dwie trzecie respondentów (66%) oczekuje, że menedżerowie poświęcą więcej czasu na pomaganie zespołom w przechodzeniu przez zmiany niż na nadzór nad ich bieżącą pracą.

Globalna firma doradcza zajmująca się organizacjami opublikowała wyniki 22 października, na podstawie sondażu przeprowadzonego wśród ponad 1300 specjalistów ds. talentów i starszych liderów — od dyrektorów personalnych po CEO i członków rad nadzorczych — w ponad 75 krajach.

Obawy wykraczają poza gotowość przywództwa. Ponad trzy czwarte respondentów (77%) twierdzi, że luki kompetencyjne stanowią większe wyzwanie niż niedobory talentów, a 78% uważa, że zbyt mało osób jest przygotowanych na to, jak praca będzie wykonywana w przyszłości. Czytane razem, te dwa ustalenia wskazują na zmianę akcentów: większym zmartwieniem nie jest samo znalezienie wystarczającej liczby ludzi, lecz przygotowanie kadry na to, jak AI zmienia sposób wykonywania pracy.

W miarę jak firmy wprowadzają AI do miejsca pracy, menedżerowie średniego szczebla coraz częściej znajdują się między ambicjami kierownictwa a rzeczywistością wdrożeń. Fortune informował w październiku, że dodatkowe obowiązki obciążają menedżerów i zespoły, które i tak mają niewielkie zapasy mocy przerobowych, a wielu z tych menedżerów po latach redukcji szczebli zarządzania nadzoruje obecnie większe zespoły.

„Menedżerowie staną się amortyzatorami organizacji” — powiedziała w raporcie Cathi Rittelmann, starsza partnerka kliencka w Korn Ferry. „Ich zadaniem będzie pomaganie zespołom w dalszym ruchu, nawet gdy nie mogą im powiedzieć dokładnie, dokąd zmierzają”.

Menedżerowie tłumaczą decyzje, których nie podejmowali

Susan De La Vega, wiceprezes ds. globalnego rynku technologicznego i doświadczenia klienta w Korn Ferry, powiedziała Fortune, że transformacja AI wymaga przeprojektowania siły roboczej, a nie jedynie wdrażania nowej technologii. Zmieniają się umiejętności wymagane w wielu rolach, co — jak zauważyła — czyni zdolność adaptacji coraz ważniejszą.

Zapytana, czy firmy oczekują, że menedżerowie poradzą sobie z niepewnością związaną z AI bez odpowiedniego wsparcia ze starszego kierownictwa, De La Vega odpowiedziała: „Często tak”.

„Menedżerowie kończą z tym, że bronią i komunikują dyrektywy dotyczące AI, przy których nie mieli nic do powiedzenia i o których niewiele wiedzieli” — powiedziała.

Gdy kierownictwo później zmienia kurs, pracownicy muszą wykonywać pracę od nowa. De La Vega ostrzegła, że zła komunikacja może podważać zaufanie, pogłębiać brak zaangażowania i odstraszać cennych pracowników.

Jasne plany dotyczące AI idą w parze z wyższym zaangażowaniem

Korn Ferry nie jest jedyną firmą wskazującą na lukę komunikacyjną. Według stanu na maj tylko 25% pracowników w USA powiedziało, że ich organizacje przekazały jasny plan integracji AI, podczas gdy 47% stwierdziło, że ich pracodawcy rozpoczęli wdrażanie narzędzi AI — wykazał Gallup.

Brak jasności może mieć koszt. Lipcowa analiza Gallupa dotycząca pracowników organizacji, które wdrożyły AI, wykazała, że 43% tych, których pracodawcy przekazali jasny plan integracji, było zaangażowanych w pracę, w porównaniu z 28% tych, których pracodawcy tego nie zrobili lub którzy nie byli świadomi takiego planu.

Menedżerowie mieli jeszcze większe znaczenie. Pracownicy, którzy powiedzieli, że ich menedżer aktywnie wspiera używanie AI przez zespół, byli zaangażowani w 48%, wobec 30% wśród tych, którzy takiego wsparcia nie mieli.

Jak robić to dobrze

Według De La Vegi odpowiedzialność zaczyna się na górze.

„Liderzy idą pierwsi. Sami uczą się narzędzi, żeby móc wiarygodnie mówić o tym, co AI zmienia, a czego nie” — powiedziała.

Podkreśliła również szkolenia dopasowane do stanowiska: analityk finansowy ma inne potrzeby niż data scientist. Firmy powinny dawać pracownikom czas na naukę i przestrzeń do eksperymentowania, nawet gdy ich pierwsze próby się nie udadzą.

Menedżerowie muszą też rozumieć decyzje, których mają wyjaśniać. De La Vega powiedziała, że powinni być informowani o uzasadnieniu decyzji kierownictwa, zanim te dotrą do ich zespołów, aby mieli wystarczający kontekst do odpowiadania na pytania pracowników.

Zamiast czekać na doskonały plan główny, liderzy powinni dzielić się tym, co wiedzą, uznawać, co pozostaje niepewne, i przedstawiać szerszą mapę drogową.

Firmy mogą potrzebować menedżerów średniego szczebla, by prowadzili pracowników przez przejście na AI. Ale jak ujęła to De La Vega, „»amortyzatory« potrzebują systemu, który za nimi stoi, żeby działać”.

Ta historia pierwotnie pojawiła się na Fortune.com.