Jumia spędziła 14 lat na budowie biznesu e-commerce w Afryce, a ta droga okryła się wysoką ceną. Według raportu rocznego spółki skumulowane straty osiągnęły pod koniec 2025 roku około 2,2 mld dolarów. Ponieważ straty skumulowane sumują wszystko, co spółka straciła od początku działalności, kwota ta oddaje pełny, 14-letni koszt tej ekspansji, a nie jednoroczny niedobór.

Mówiąc w podcastie Broken Signals z gospodarzem Clintonem (dyskusja jest dostępna na YouTube), Temidayo Ojo, CEO Jumii Nigeria, wrócił do błędów, które doprowadziły do tych liczb. Jak powiedział, jednym z najkosztowniejszych było próbowanie przeszczepienia zachodnich metod biznesowych na rynki afrykańskie.

„Popełniliśmy wiele błędów i straciliśmy wiele pieniędzy, próbując wcisnąć zachodnie podejście w afrykański kontekst. Nauczyliśmy się, że to nie działa” — stwierdził Ojo w podcastzie.

Trudność ta jest znajoma wielu spółkom ekspandującym w Afryce. Strategia sprawdzająca się w bogatszych krajach może zawieść tam, gdzie siła nabywcza jest niższa, infrastruktura słabsza, a koszty obsługi klientów relatywnie wysokie.

Skumulowanych strat Jumii nie można przypisać jednemu błędowi ani jednej decyzji. Odzwierciedlają one lata wydatków na technologię, logistykę, operacje i pozyskiwanie klientów, spotęgowanych wyzwaniem budowania rynku e-commerce w wielu zróżnicowanych krajach. Mimo to uwagi Ojo rzucają światło na niektóre założenia, które spółka musiała przemytać na nowo.

Przemyślenie oferty produktowej

Jedna z najwcześniejszych zmian dotyczyła doboru produktów. Ojo zauważył, że Jumia początkowo oferowała znane marki międzynarodowe, takie jak Samsung i LG. Nazwy te miały swój urok, ale ich ceny często nie odpowiadały temu, na co wielu nigeryjskich konsumentów mogło sobie pozwolić.

Spółki wchodzące na rynki afrykańskie, jak podkreślił, muszą zdawać sobie sprawę, że konsumenci nie szukają wyłącznie prestiżowych marek. Zakupy są rozliczane względem wydatków gospodarstwa domowego, a budżety są często napięte. „Kiedy zrozumiesz, że wydatki typowego afrykańskiego konsumenta różnią się od Zachodu, widzisz, że jest on bardzo wrażliwy na cenę” — wyjaśnił.

Ta świadomość skłoniła Jumię do korekty oferty. Zamiast koncentrować się na markach premium, spółka zaczęła stawiać na tańsze alternatywy, takie jak TCL, Hisense i Aeon, które Ojo uznał za lepiej dopasowane do bazy klientów.

Wspomniał także o wizycie w fabryce w Shenzhen w Chinach, gdzie marki takie jak LG i TCL były produkowane obok siebie. To doświadczenie utwierdziło go w przekonaniu, że ocena tego, na co klientów stać, wymaga spojrzenia poza nazwy marek.

W ciągu sześciu miesięcy zapasy i centra realizacji Jumii zmieniły się wyraźnie.

Logistyka: Rolls-Royce czy Toyota?

Spółka ponownie przeanalizowała także ekonomię dostaw. Ojo porównał decyzję logistyczną do wyboru między budową luksusowego samochodu, takiego jak Rolls-Royce, a niezawodną i opłacalną alternatywą, jaką jest Toyota.

„Zapytaliśmy sami siebie: budujemy Rolls-Royce'a czy Toyotę?” — powiedział. Chodziło, jak wyjaśnił, nie o to, że klienci nie chcą wygody, lecz o to, by ustalić, które aspekty wygody są dla nich najważniejsze i ile są skłonni zapłacić.

Dla kupujących poza dużymi miastami rozsądne ceny często mają większe znaczenie niż otrzymanie zamówienia w ciągu kilku godzin. Ojo zauważył, że klienci w mniejszych miejscowościach mają zwykle dostęp do mniejszej liczby marek i mogą musieć pokonywać duże odległości, by kupić codzienne produkty. Dlatego strategią Jumii jest udostępnianie produktów w większej liczbie lokalizacji bez przerzucania wysokich kosztów dostawy na klientów.

Tarcie regulacyjne dla modelu marketplace

Najnowsze zmiany w Jumii podkreślają trudności prowadzenia biznesu e-commerce w regionach, gdzie zakupy online dopiero dojrzewają. W przeciwieństwie do tradycyjnego sprzedawcy Jumia łączy kupujących z niezależnymi sprzedawcami na swojej platformie, a także prowadzi usługi logistyczne i płatnicze wspierające transakcje. Ten model może być źle rozumiany przez władze przyzwyczajone do konwencjonalnych struktur detalicznych.

Ojo powiedział, że spółka musiała aktywnie współpracować z regulatorami, organizując warsztaty, by pomóc organom podatkowym zrozumieć, jak działa Jumia. Opisał przypadki, w których władze błędnie traktowały całą wartość transakcji na platformie jako przychód Jumii, pomijając część należną sprzedawcom.

Kolejnym wyzwaniem są przepisy o ochronie danych. Ojo wyraził gotowość do zgodności z lokalnymi regulacjami, ale powiedział, że niejasne wytyczne i groźba surowych kar utrudniają spełnianie wymogów. Wskazał też na niestabilność gospodarczą i zmieniającą się politykę rządową jako istotne przeszkody w planowaniu długoterminowym.

JForce i tanie przedsiębiorczość

Są sygnały, że platforma może dostarczać wartość wykraczającą poza zakupy online. Ojo wyróżnił JForce — sieć przeszkolonych agentów, którzy wprowadzają ludzi w e-commerce i zarabiają prowizje od generowanych sprzedaży. Przytoczył historię sprzedawcy, który zaczął jako agent JForce i zbudował biznes generujący ponad 100 000 dolarów miesięcznie. Początkowo działając z domu, sprzedawca otworzył sklep internetowy na Jumii i kupował produkty dopiero po otrzymaniu zamówień od klientów.

Ten przykład, jak argumentował Ojo, pokazuje, jak internetowy marketplace może obniżyć koszt rozpoczęcia biznesu detalicznego, pozwalając sprzedawcom docierać do klientów i zarządzać logistyką bez fizycznego sklepu ani dużych zapasów.

Postęp finansowy bez rentowności

Jumia wykazuje oznaki poprawy finansowej, choć rentowność pozostaje poza zasięgiem. W 2025 roku spółka odnotowała przychody w wysokości 188,9 mln dolarów, o 13% więcej niż 167,5 mln dolarów w 2024 roku. Strata netto zmniejszyła się do 61,5 mln dolarów z 99,1 mln dolarów rok wcześniej, co oznacza redukcję o około 38%. W czwartym kwartale Nigeria zanotowała 50% wzrost wartości towarowej brutto rok do roku — czyli łącznej wartości zamówień przepływających przez platformę — przy zamówieniach wyższych o 33%.

Wyniki sugerują, że Jumia zwiększa wolumeny transakcji, redukując straty. Sam wzrost jednak nie gwarantuje rentowności. Spółka wciąż musi zarządzać kosztami dostaw, obsługą klienta i utrzymaniem technologii, expandując jednocześnie na obszary o niewykorzystanym popycie.

Pogłębianie zasięgu przed nowymi rynkami

Ojo powiedział, że kolejna faza wzrostu skupi się na docieraniu do większej liczby klientów w krajach, gdzie Jumia już działa, zamiast na pośpiesznym wchodzeniu na nowe rynki. W Nigerii ogłosił plany budowy nowego centrum realizacji w Abudży, by skuteczniej obsługiwać region północny. Wskazał też na obiecujący wzrost w miastach południowych, takich jak Calabar, Bayelsa i Delta.

Ojo szacuje, że penetracja e-commerce w Nigerii wynosi około 5% do 6%, co oznacza, że większość zakupów nadal odbywa się poza kanałami internetowymi i pozostawia znaczne pole do ekspansji. Jumia zamierza potroić swój nigeryjski biznes w ciągu najbliższych trzech do czterech lat. Dodał, że operacje wyraźnie poprawiły się w ciągu ostatnich czterech lat, szczególnie w obszarze dostaw, zwrotów i zwrotów pieniężnych, i zachęcił klientów, którzy ostatnio korzystali z Jumii przed pandemią, by dali platformie drugą szansę.

To istotne oświadczenie dla spółki, która przez lata zmagała się ze skargami klientów i trudnościami operacyjnymi. Odbudowa zaufania będzie jednak wymagała czegoś więcej niż szerszego wyboru produktów i większego zasięgu dostaw. Klienci muszą konsekwentnie otrzymywać to, co zamówili, uzyskiwać zwroty pieniężnych, gdy są konieczne, i znajdować konkurencyjne ceny.

Skumulowane straty Jumii w wysokości 2,2 mld dolarów obrazują wysoki koszt budowy infrastruktury e-commerce i zmiany nawyków zakupowych w Afryce. Zmodyfikowana strategia spółki sugeruje, że rozpoznała potrzebę rozumienia lokalnych konsumentów zamiast po prostu importowania modelu biznesowego i liczenia, że się zaadaptuje. Prawdziwym testem będzie to, czy to zrozumienie, połączone z rozszerzonym dostępem i zdyscyplinowaną kontrolą kosztów, pozwoli stworzyć zrównoważony biznes, który nie będzie już zależny od zewnętrznego finansowania.