Juliana Liu | Bloomberg Opinion

Jollibee Foods Corp. przez dwie dekady budowała globalne imperium restauracyjne, a oddzielenie szybko rosnącego biznesu międzynarodowego od dojrzałych operacji krajowych ma strategiczny sens. Jednak w kolumnie Bloomberg Opinion Juliana Liu argumentuje, że filipińska potęga fast food nie powinna pospiesznie wprowadzać nowej spółki na giełdę.

Notowana w Manili grupa spożywczo-gastronomiczna, znana przede wszystkim ze swojego charakterystycznego smażonego kurczaka i słodkich spaghetti, potwierdziła na początku tego miesiąca, że planuje wydzielić jednostkę zagraniczną i ubiegać się o dodatkowe notowanie w Hongkongu, rezygnując z wcześniejszej propozycji debiutu tej dywizji w Stanach Zjednoczonych. Chociaż spółka wcześniej celowała w debiut pod koniec przyszłego roku, najnowsze ogłoszenie nie określiło harmonogramu. Ta elastyczność jest rozsądna, pisze Liu, ponieważ jednostka międzynarodowa nie jest jeszcze gotowa do samodzielnego funkcjonowania.

Logika stojąca za podziałem jest przekonująca. Jollibee w praktyce stała się dwoma biznesami: doświadczoną, rentowną operacją w kraju oraz szybko rozwijającym się zagranicznym portfelem marek restauracyjnych i kawowych, w tym Smashburger, siecią dim sum Tim Ho Wan i chińską siecią fast food Yonghe King. Ich rozdzielenie dałoby inwestorom jaśniejszy wybór między stabilnymi przepływami pieniężnymi filipińskiego przedsiębiorstwa większym potencjałem wzrostu biznesu międzynarodowego.

Grupa przeszła długą drogę od 1975 roku, kiedy założyciel Tony Tan Caktiong, z wykształcenia inżynier, zaczął sprzedawać lody w Manili. Trzy lata później doszły hamburgery, a następnie spaghetti i charakterystyczny smażony kurczak Chickenjoy. Te rozszerzenia menu pomogły Jollibee przetrwać konkurencję amerykańskich gigantów, takich jak McDonald's Corp. i KFC, należący do Yum! Brands, Inc.

Ekspansja zagraniczna początkowo podążała za filipińską diasporą, zanim firma zaczęła na początku XXI wieku przejmować zagraniczne marki, budując biznes o zasięgu globalnym. Socjolog Jan Nederveen Pieterse napisał, że Jollibee — wraz z japońską siecią Yoshinoya Holdings Co. i 7-Eleven, Inc., jednostką Seven & i Holdings Co. — jest doskonałym przykładem zjawiska "McDonaldization in reverse", w którym model biznesowy pierwotnie opracowany na Zachodzie jest adaptowany za granicą i ponownie importowany do kraju pochodzenia.

Jollibee prowadzi obecnie ponad dwukrotnie więcej punktów sprzedaży za granicą niż w kraju, a wśród największych zagranicznych marek są południowokoreańska Compose Coffee, Coffee Bean & Tea Leaf oraz wietnamska Highlands Coffee. Sprzedaż międzynarodowa, wliczając franczyzy, skoczyła w zeszłym roku o 27% — niemal trzykrotnie szybciej niż biznes filipiński.

Jednak agresywna ekspansja to tylko część historii. Grupa wciąż w zdecydowanej mierze polega na rynku krajowym, jeśli chodzi o zyski: biznes krajowy wygenerował w zeszłym roku 112,5% zysku netto grupy po odjęciu wydatków, odsetek i podatków. Operacje międzynarodowe, mimo zdrowego wzrostu zysku operacyjnego, łącznie przyniosły stratę.

Perspektywy dla jednostki zagranicznej pozostają nierówne, nawet jeśli widać jasne punkty. Segment napojów wyłonił się jako jeden z najmocniejszych, z napędem ze strony kawiarni w Korei Południowej i Wietnamie, a ekspansja ukochanej marki kurczaka w Ameryce Północnej również przebiega dobrze. Gdzie indziej obraz jest mniej różowy: Smashburger, amerykańska sieć burgerowa, którą Jollibee przejęła w całości w 2018 roku, ma kłopoty i wciąż jest restrukturyzowana, a Chiny — dotknięte ogólnym spadkiem wydatków konsumenckich — również pozostają słabym punktem.

Żaden z tych argumentów nie przemawia za utrzymaniem biznesu krajowego i międzynarodowego razem. Od stycznia, kiedy ogłoszono notowanie w Nowym Jorku, spółka budowała struktury zarządcze, finansowe i organizacyjne potrzebne każdej części do samodzielnego działania. Dyrektorem finansowym pełnoetatowym szefem biznesu globalnego po zakończeniu podziału ma zostać Richard Shin.

Sam debiut giełdowy może jednak poczekać. Liu uważa, że Jollibee powinna dać biznesowi międzynarodowemu co najmniej jeszcze rok na poprawę, zanim poprosi inwestorów rynku publicznego o jego ocenę. Sieć Smashburger na przykład będzie potrzebować więcej czasu, aby zmiana menu i oferty wartościowe za 4,99 dolara zyskały popularność.

Przekazanie operacji międzynarodowej własnego zarządu i bilansu powinno ułatwić ocenę, które marki zasługują na większe inwestycje, a które wymagają naprawy — a nawet wycofania. Inwestorzy otrzymaliby także czystsze, samodzielne sprawozdania finansowe i lepsze rozeznanie, ile zysku można generować za granicą. Dodatkowy czas to, jak konkluduje kolumna, niewielka cena za udowodnienie, że globalny biznes może stać na własnych nogach.

Źródło: Bloomberg Opinion za pośrednictwem BusinessWorld Online