„Nie ma sensu żyć dłużej, jeśli nie jest się zdrowym.”

To jest podstawowe przekonanie Prema Kumar Naira, prezesa IHH Healthcare, największej prywatnej grupy ochrony zdrowia w Azji, gdy mierzy się z regionem bogatszym, żyjącym dłużej i bardziej niż kiedykolwiek skłonnym wydawać pieniądze na lepsze rzeczy w życiu. „Wraz z tym, jak populacje stają się zamożniejsze, a ludzie oddają się dobrej kuchni i winu, obserwujemy wzrost chorób związanych ze stylem życia: cukrzycy, nadciśnienia i wysokiego cholesterolu” — powiedział Fortune w wywiadzie.

Azja szybko się starzeje. Według Asian Development Bank, do 2050 roku jedna na cztery osoby w regionie będzie miała ponad 65 lat. Azjaci na ogół żyją dłużej niż osoby spoza regionu, ale dłuższe życie nie oznacza tego samego co zdrowsze życie. Badanie Stanforda opublikowane w kwietniu wykazało, że starzenie się populacji odpowiadało za 33,6% wzrostu obciążenia chorobami w Chinach kontynentalnych, Japonii, Singapurze, Korei Południowej i na Tajwanie.

Odpowiedzią IHH jest „Healthspan”, nowy program profilaktyki zdrowotnej i długowieczności uruchomiony w lipcu. W odróżnieniu od nastawionej na estetykę branży wellness, program opiera się na interwencji klinicznej. Obecnie jest oferowany wyłącznie w Singapurze, ale Prem ma nadzieję ostatecznie wprowadzić go na pozostałe dziewięć rynków IHH, w tym do Indii, Turcji i Wielkich Chin.

„Dla wielu osób długowieczność oznacza estetykę: farbowanie włosów i przyjmowanie dużej liczby witamin oraz suplementów. Ale dla dostawcy opieki zdrowotnej takiego jak my długowieczność jest bardzo mocno zakotwiczona w nauce klinicznej” — mówi Prem.

Weźmy sarkopenię, czyli związany z wiekiem ubytek masy mięśniowej. „Będziemy zachęcać starszych pacjentów do treningu oporowego nie po to, by budowali bicepsy, ale po to, by ich mięśnie utrzymywały ich w pionie i żeby nie upadali oraz nie doznawali złamań kolana albo biodra” — wyjaśnia Prem.

Program Healthspan opiera się również na lekach GLP-1, czyli klasie medykamentów — w tym Ozempic i Wegovy — które, jak ujmuje to Prem, stały się „plakatowym chłopcem długowieczności”. Podkreśla jednak, że leki te nie są wykorzystywane do kosmetycznego odchudzania, lecz do zapobiegania wywołanym otyłością zapaleniu stawów i chorobom metabolicznym.

Wraz ze starzeniem się populacji Azji IHH buduje także więcej ambulatoryjnych centrów opieki — mniejszych, osadzonych w społecznościach placówek, które obsługują procedury takie jak endoskopia i całkowita wymiana stawu kolanowego bez konieczności hospitalizacji — w gęsto zaludnionych, szybko starzejących się miastach takich jak Singapur i Hongkong. Na przykład należące do grupy Parkway MediCentre, położone w singapurskiej dzielnicy Woodleigh, oferuje usługi zarządzania chorobami przewlekłymi oraz konsultacje ze specjalistami dermatologii i położnictwa oraz ginekologii.

To odzwierciedla szerszą zmianę w sposobie świadczenia opieki zdrowotnej na świecie, ponieważ wiele starzejących się społeczeństw odchodzi od opieki skoncentrowanej w szpitalach na rzecz bardziej spersonalizowanych i dostępnych rozwiązań osadzonych w sąsiedztwach i społecznościach.

„Wszystkie kraje, w których działamy, przeszły od modelu wielkiego gracza szpitalnego do gracza ekosystemu opieki zdrowotnej” — mówi Prem. „To będzie przyszłość ochrony zdrowia”.

Notowanie w Singapurze i Malezji

IHH Healthcare została utworzona w 2010 roku jako spółka holdingowa dla inwestycji zdrowotnych malezyjskiego funduszu majątku państwowego Khazanah Nasional Berhad, obejmujących singapurską Parkway, indyjską Apollo oraz malezyjskie Pantai i IMU Health.

Podmiot przekształcono w spółkę publiczną w 2012 roku, a następnie zadebiutował on na giełdzie w ramach podwójnego IPO na malezyjskiej giełdzie Bursa Malaysia oraz Singapore Stock Exchange (SGX). IPO IHH o wartości 2 mld USD było trzecim co do wielkości debiutem giełdowym na świecie w tamtym roku, po Facebooku i malezyjskiej spółce oleju palmowego Felda Global Ventures Holding.

Akcje IHH wzrosły o ponad 20% w ciągu ostatnich 12 miesięcy.

Obecnie IHH Healthcare rozrosła się do 89 szpitali w 10 krajach; spółka, która w 2025 roku osiągnęła przychody na poziomie około 6 mld USD, zajmuje 58. miejsce na liście Fortune Southeast Asia 500.

Wczesny wzrost IHH wynikał głównie z przejęć. W 2015 roku spółka przejęła indyjską Globe Healthcare; trzy lata później przejęła Fortis Healthcare, kolejną indyjską markę.

To podejście zmieniło się, gdy Prem dołączył do IHH w 2020 roku, po 27 latach w konkurencyjnej Raffles Medical Group. Skierował wówczas spółkę na wzrost organiczny w ramach istniejących rynków i obszarów działalności. Od czasu objęcia steru IHH Healthcare dodała do swoich szpitali łącznie 4,000 łóżek.

„Wielu inwestorów pytało nas, czy M&A to efektywny sposób wzrostu, skoro za każdym razem, gdy rośniemy nieorganicznie, musimy integrować różne podmioty” — mówi Prem. „W końcu uznaliśmy, że najlepszą formą wzrostu jest rozwijanie się w ramach naszych istniejących rynków i klastrów… wzrost organiczny jest zawsze lepszy, ponieważ istnieje efektywność operacyjna, korzystamy z istniejących biznesów i mamy już w kraju kadrę zarządzającą szpitalami”.

COVID: „wszyscy na pokład”

Najważniejsze wydarzenie podczas kadencji Prema — przynajmniej jego zdaniem — nastąpiło niemal od razu po objęciu przez niego funkcji, gdy pandemia COVID-19 dotarła do Singapuru. Był wówczas CEO IHH w Singapurze, a globalny kryzys zdrowotny nie pozwolił na „normalne przejście”.

Między 2020 a 2021 rokiem Singapur wprowadzał kilka rund „circuit breakers”: ogólnokrajowych częściowych lockdownów, które zakazywały zgromadzeń, zamykały biura stacjonarne i nakazywały noszenie masek na zewnątrz.

„Od początku była to zarządzanie kryzysowe” — wspomina. We wczesnych dniach pandemii Prem i jego zespół wysyłali personel medyczny na przejścia graniczne Singapuru do testowania w kierunku wirusa, a także do akademików dla pracowników zagranicznych, aby opiekować się chorymi pracownikami. Te specjalnie budowane miejsca zamieszkania, w których 10 do 24 pracowników budowlanych dzieli przestrzeń życiową, stały się epicentrum wybuchu epidemii w kraju, odpowiadając za prawie 90% przypadków.

Pandemia potwierdziła przekonanie Prema, że sektor publiczny i prywatny muszą współpracować w czasie kryzysu zdrowotnego. „W normalnych czasach mamy swoje role: sektor publiczny zapewnia przystępną cenowo i dostępną opiekę zdrowotną, a sektor prywatny zajmuje się pacjentami, którzy wolą szybszą reakcję, większą prywatność i mają środki, by zapłacić więcej” — wyjaśnia. „Ale gdy mamy pandemię? Wszyscy na pokład”.

IHH jest globalnym graczem, obecnym w wielu krajach w Azji i poza nią. To stanowiło zabezpieczenie przed zmiennością na pojedynczym rynku.

„Dywersyfikacja bardzo nam pomogła… bywały okresy, gdy Turcja mierzyła się z problemami makroekonomicznymi, takimi jak inflacja, ale Malezja, Singapur i nasze inne rynki podtrzymywały nasze wyniki gospodarcze” — mówi Prem.

Poza pogłębianiem obecności na istniejących rynkach IHH rozważa także ekspansję do krajów sąsiednich, choć Prem przyznaje, że nie podjęto jeszcze żadnych konkretnych decyzji.

„Wszystkie kraje, w których działamy, w pewnym momencie staną się nasycone; konkurencja jest pewnikiem, więc musimy patrzeć na nowe rynki” — podsumowuje Prem. „Inni gracze, jak Thompson i Raffles Medical, weszli do Wietnamu, a my przyglądamy się też Indonezji, która zmieniła przepisy, by umożliwić pracę zagranicznym lekarzom i pełną własność prywatnych szpitali przez podmioty międzynarodowe”.

Przyszłość ochrony zdrowia

Po czterech dekadach kariery w ochronie zdrowia Prem uważa, że zmienia się zestaw specjalizacji w azjatyckich placówkach medycznych. Jeszcze 10 lat temu kardiologia była największą specjalizacją w większości szpitali. Jednak w ostatnich latach odsetek chorób serca spadł, ponieważ środowisko medyczne przesuwa się w stronę zarządzania poziomem cholesterolu, nadciśnieniem i cukrzycą — wszystkimi czynnikami ryzyka chorób serca. (Niedawne badanie wykazało, że w latach 1990–2021 standaryzowany wiekowo wskaźnik śmiertelności z powodu chorób układu krążenia w Azji spadł o 26%).

„Rak staje się teraz największą subspecjalizacją we wszystkich naszych szpitalach” — mówi Prem. „Inwestujemy dużo w diagnostykę nowotworową, medycynę genomową i medycynę precyzyjną”.

W 2019 roku IHH poprowadziła rundę finansowania Series A o wartości 20 mln USD dla singapurskiej firmy z obszaru medycyny genomowej Lucence, która tworzy bardzo czułe testy krwi zwane liquid biopsies, wykrywające ponad 10 typów nowotworów na wczesnym etapie. IHH inwestuje także w aparaty do protonoterapii, które zapewniają bardziej precyzyjną formę radioterapii z wykorzystaniem przyspieszonych protonów zamiast tradycyjnych promieni rentgenowskich i są często stosowane w leczeniu złożonych nowotworów, takich jak te występujące w obrębie głowy, szyi, mózgu i wątroby.

„Jesteśmy inwestorem strategicznym, nie finansowym” — wyjaśnia Prem. „Więc we wszystko, w co inwestujemy, naprawdę sami używamy i to weryfikujemy”.

W lutym IHH uruchomiła program o nazwie IHH Catalyst, który łączy przedsiębiorców medycznych, klinicystów i liderów operacyjnych, aby identyfikować i wspierać obiecujące startupy zdrowotne. Pierwsza edycja odbyła się w Indiach i wyłoniła grupę firm koncentrujących się na priorytetowych obszarach zdrowia w Indiach, takich jak onkologia, zarządzanie chorobami przewlekłymi i profilaktyka. Wkrótce IHH przeniesie inicjatywę do Azji Północnej, pod przewodnictwem Gleneagles Hong Kong i Parkway Shanghai.

IHH jest również optymistycznie nastawiona do AI. Kilka lat temu spółka przekształciła swój dział danych i cyfryzacji w zespół transformacji AI, skoncentrowany wyłącznie na identyfikowaniu rozwiązań medycznych opartych na AI.

Jej najbardziej namacalnym sukcesem do tej pory jest NurseShift.ai, które automatyzuje grafikowanie w szpitalach — zadanie, które według Prema pochłaniało kiedyś około 51% czasu przełożonych pielęgniarek — i które zdobyło nagrodę za innowację zdrowotną od singapurskiego Ministerstwa Zdrowia. Rozwiązanie jest wdrażane poza Singapurem także w Malezji i Hongkongu.

IHH pracuje również nad nowym projektem budowy klinicznych ścieżek wspieranych przez AI, w ramach których modele analizują objawy i czynniki ryzyka każdego pacjenta, a następnie sugerują plan leczenia, który lekarze mogą rozważyć, edytować i zatwierdzić.

„Jedną z kluczowych przyczyn marnotrawstwa zasobów jest zmienność w ochronie zdrowia” — wyjaśnia Prem. „Różni specjaliści są szkoleni inaczej, więc robią rzeczy inaczej. Niektórzy mogą zatrzymać pacjenta w szpitalu na dwa dni, inni na tydzień, ale AI może pomóc to standaryzować, dając klinicystom ramy do pracy”.

Mimo to Prem uważa, że w szpitalu wciąż jest miejsce na ludzki osąd medyczny. „Personel medyczny ostatecznie wykonuje procedurę, więc musi istnieć konsensus” — mówi. „Musimy też dopuszczać wyjątki, ponieważ profile pacjentów mogą się znacznie różnić”.

„Właśnie w ten sposób opieka zdrowotna i medycyna mogą być złożone”.

Ten materiał został pierwotnie opublikowany przez Fortune.