Blisko 90% prezesów firm twierdzi, że jest pewnych lub bardzo pewnych, iż ich pracownicy ufają ich przywództwu — ale tylko 46% pracowników się z tym zgadza, według BCG CEO Insomnia Index, opublikowanego w tym miesiącu przez Boston Consulting Group (BCG).

Ta luka ponad 40 punktów procentowych między postrzeganiem sytuacji przez kadrę zarządzającą a nastrojami pracowników jest tematem komentarza opublikowanego na Fortune.com 25 października 2026 r. przez Deborah Lovich, dyrektorkę zarządzającą i senior partnerkę w bostońskim biurze BCG. Zrozumienie, dlaczego niemal połowa pracowników nie ufa najwyższemu szefowi, wymaga — jak argumentuje — przyjrzenia się, jak liderzy na co dzień się pokazują, oraz skutków tego zjawiska dla radości i produktywności pracowników.

Praca jest produktem, który pracownicy wybierają

Sednem argumentacji Lovich jest nowe ujęcie relacji pracowniczej. Każdego dnia, pisze, każdy człowiek wybiera, ile energii, kreatywności i dodatkowego wysiłku wniesie do pracy. Pracownicy nie mają obowiązku dawać z siebie wszystkiego; są klientami podejmującymi decyzję zakupową, czy włożyć energię, czy nie.

Chodzi o samą codzienną pracę: rytmy i rutyny związane z wykonywaniem zadań, kulturę, procesy administracyjne, interakcje z przełożonymi oraz to, jak prezes i starsi liderzy wchodzą w relacje z pracownikami. Wszystko to, pisze, jest częścią produktu, który pracownicy wybierają lub nie — i jak każdy produkt, musi być na tyle dobry, aby ludzie wybrali go ponownie jutro.

Gdy potrzeby pracowników analizuje się z taką zaawansowanością, z jaką analizuje się klientów, okazuje się, że najniejsze cechy tego produktu są emocjonalne, a nie funkcjonalne. Płace, świadczenia i elastyczność mają znaczenie, ale są dopiero punktem wyjścia. To, co napędza prawdziwą satysfakcję, lojalność i wyniki, to według Lovich poczucie, że twoja praca ma znaczenie, oraz że jesteś szanowany, wspierany i związany z ludźmi wokół ciebie.

Opisuje to jako niezwykle dobrą wiadomość dla liderów, ponieważ cechy emocjonalne niemal nic nie kosztują. Wymagają jedynie liderów gotowych zmienić swoje codzienne zachowania.

Redesign „Virtual First” w Dropboxie

Lovich wskazuje Dropbox jako przykład organizacji, która traktuje pracownika jak klienta, a pracę jak produkt. Po pandemii Covid firma przeprojektowała pracę jako produkt, który musi zachwycić pracowników, i publicznie omówiła myślenie stojące za swoim modelem kultury i komunikacji.

W ramach podejścia „Virtual First” Dropbox wykorzystał pogłębione badanie klienta i myślenie projektowe, aby opracować — jak nazywa go komentarz — bardzo skuteczny model pracy zdalnej jako podstawy. Firma eksperymentowała z elastycznymi dniami pracy zamiast sztywnych grafik, jaśniejszymi oknami na współpracę, prostszymi zasadami spotkań, lepszymi sposobami udostępniania i dokumentowania pracy oraz bardziej przemyślanymi powodami spotykania się osobiście.

Co ważne, zauważa Lovich, Dropbox nie wdrożył tych strategii jako gotowych odpowiedzi. Testował je z pracownikami, obserwował, jak naprawdę działają, poprawiał to, co nie działało, i próbował ponownie.

Efekt był realny. Według wewnętrznych danych Dropbox odsetek pracowników deklarujących, że czują się „skuteczni w pracy”, skoczył z 48 do 92 procent po wdrożeniu Virtual First. Wzrósł odsetek przyjmowanych ofert, spadła rotacja, a większość kandydatów wskazuje teraz Virtual First jako powód, dla którego chcą dołączyć do firmy.

Przypadek klienta BCG: efekt lidera pierwszej linii

Komentarz opisuje także projekt realizowany przez Lovich w Boston Consulting Group, w którym klient szukał sposobu na poprawę produktywności operacyjnej bez dużych wydatków. Gdy zespół BCG przeanalizował rozkład wyników menedżerów pierwszej linii klienta, zauważył, że niektóre zespoły radziły sobie znacznie lepiej niż inne. Po dogłębnym zbadaniu sprawy okazało się, że różnica sprowadzała się do kompetencji lidera pierwszej linii — a konkretnie do tego, jak inspirował, motywował i trenował swoje zespoły. Innymi słowy: jak zaspokajał emocjonalne potrzeby swoich pracowników.

Aby powtórzyć te wyniki we wszystkich zespołach, BCG pracował z małą grupą wyróżniających się liderów pierwszej linii nad zmianą codziennych rutyn. Codzienne spotkania przy przekazywaniu zmiany zostały przeprojektowane tak, aby liderzy standardowo robili trzy rzeczy:

1. Wyjaśniaj „dlaczego”. Nie mów tylko zespołom, co mają robić; koniecznie wyjaśniaj uzasad wszystkich poleceń.
2. Doceniaj kogoś. Po refleksji nad właśnie zakończoną zmianą wskaż coś, co ktoś podczas niej zrobił dobrze.
3. Wspieraj współpracę. Proś ludzi, aby łączyli się w zespoły i pomagali sobie nawzajem, zamiast przychodzić do lidera z każdym pytaniem.

Według komentarza zmiany te nie tylko odciążyły lidera i złagodziły wąskie gardło jego czasu, ale także stworzyły cenne poczucie wspólnoty w zespole. Dzięki przeprojektowaniu produktu pracy — ważnego elementu codziennych rutyn — praca stała się dla pracowników przyjemniejsza. Efekt był na tyle znaczący, że prezes klienta wskazał go wprost w sprawozdaniu rocznym firmy jako czynnik napędzający wyniki finansowe.

Pięć drobiazgów, które mają znaczenie

Przepaść między miejscem pracy będącym „pułapką transakcyjną” a organizacjami, w których praca działa, prawie zawsze sprowadza się — jak pisze Lovich — do drobnych rzeczy, które robią liderzy. Małe zmiany w codziennych zachowaniach mają wielokrotny wpływ na kulturę i motywację pracowników, a co za tym idzie, na tworzenie wartości. Choć pięć praktyk, które opisuje, jest prostych, twierdzi, że każda z nich ma solidne podstawy w naukach behawioralnych.

1. Doceniaj swoich ludzi

Jeśli liderzy widzą w pracy coś wspaniałego — trudną decyzję, rozwiązanie złożonego problemu, przekonującą prezentację, świetne wsparcie innego współpracownika — powinni natychmiast powiedzieć tej osobie, jak jest pod wrażeniem i dlaczego. Lovich odradza zakładanie, że ludzie wiedzą, iż robią wspaniałe rzeczy, ani czekanie z tym do corocznej oceny. Liderzy powinni się zatrzymać i powiedzieć im to bezpośrednio, osobiście, jeśli są razem; sprawdzi się też szybki SMS, e-mail, wiadomość na Slacku lub telefon.

Nauki behawioralne są tu, jak pisze, jednoznaczne: konkretne, docierające we właściwym czasie uznanie aktywuje motywację wewnętrzną w sposób, którego nie mogą powtórzyć oceny okresowe, a nawet premie. Koszt jest zerowy. Wpływ nieproporcjonalnie duży.

2. Idź, zobacz i pomóż

Liderzy powinni wychodzić zza biurek, z sal konferencyjnych i z centrali firmy i udawać tam, gdzie dzieje się faktyczna praca — a na miejscu szukać sposobów, by pomóc. Nawet drobne akty pomocy, jak przyniesienie lunchu zabieganej drużynie, zrobienie zapasów w magazynie, podczas gdy pracownik obsługuje klienta, czy przejęcie części połączeń w zajętym centrum obsługi klienta, robią dużą różnicę.

Lovich przyznaje, że to stara idea przywództwa służebnego, ale mówi, że inaczej trafia do przekazu, gdy się rozumie, dlaczego działa: bliskość sygnalizuje, że liderzy cenią to, co robią pracownicy, a ten sygnał zmienia stosunek pracowników do pracy silniej niż niemal jakakolwiek inna interwencja. Pomaganie pokazuje też pracownik, że liderzy są z nimi w tym samym teamie i cenią wykonywaną pracę.

3. Okazuj zainteresowanie

Liderzy powinni pytać ludzi o nich samych — ich cele, życie poza pracą, to, na czym im zależy, do czego dążą. Jeśli ktoś jest zbyt powściągliwy, by się otworzyć, Lovich sugeruje najpierw podzielić się czymś o sobie, aby stworzyć poczucie bezpieczeństwa psychologicznego, zanim poprosi się o zwierzenie. Badania konsekwentnie pokazują, zauważa, że poczucie bycia znanym jako osoba — a nie tylko jako rola — należy do najsilniejszych predyktorów zarówno dobrostanu, jak i wyników w pracy.

4. Współtwórz wszystko

Nic, co wpływa na pracowników, nie powinno być projektowane, wdrażane ani zmieniane bez angażowania osób, których to dotyczy, od samego początku — a nie po podjęciu decyzji. Lovich przywołuje słynną praktykę Amazona, polegającą na zostawianiu pustego krzesła na spotkaniach, reprezentującego klienta; aby służyć pracownikom, pisze, trzeba posadzić na tym krześle prawdziwego pracownika, regularnie rotowanego, z mandatem zbierania uwag od kolegów przed każdą sesją i po niej.

Badania behawioralne pokazują, że gdy zmiany są narzucane z góry, pracownicy się opierają, produktywność spada, a uraza rośnie — ale gdy pracownicy są zaangażowani, wspierają zmianę. Współtworzenie ma, według Lovich, podwójną korzyść: produkt pracy jest lepszy, bo powstaje w oparciu o osoby najbliżej rzeczywistości, a zarządzanie zmianą staje się w zasadzie niepotrzebne, bo ludzie, którzy ją ukształtowali, już się z nią utożsamiają.

5. Rób to pierwszy

Czegokolwiek liderzy wymagają od swojej organizacji — przyjęcia AI, spędzania więcej czasu z klientami, bardziej otwartej komunikacji, mądrzejszego podejmowania ryzyka — powinni zrobić to pierwszy i otwarcie o tym mówić. Nie jako pokaz, podkreśla Lovich, lecz jako dowód, że nie są zwolnieni ze zmian, o które proszą innych. Jeśli liderzy sami tego nie zrobią, nie powinni tego wymagać od pracowników. Nauka, pisze, jednoznacznie pokazuje, że większość wysiłków zmianowych kończy się niepowodzeniem, ponieważ liderzy sami nie dają przykładu zmiany.

Działa zaczynanie od małych kroków, konsekwencja i powolne budowanie nawyków: jedno konkretne uznanie wyrażone jeszcze dziś, jedna rozmowa z prawdziwym pytaniem o czyjeś życie poza pracą, jedno spotkanie, na które zaproszony zostanie pracownik.

Zacznij od zacznienia

Zacznij od zacznienia — konkluduje Lovich. Liderzy, którzy to robią, budują lepsze zespoły, a firmy, w których robią to wszyscy liderzy, tworzą organizacje, w których ludzie naprawdę chcą być — co nazywa jedną z najbardziej trwałych przewag konkurencyjnych dostępnych dziś dla każdego biznesu. Dla liderów, którzy chcą pogłębić te same pięć codziennych praktyk, jej książka Make Work Work ukaże się nakładem Berrett-Koehler Publishers w listopadzie.

Deborah Lovich jest dyrektorką zarządzającą i senior partnerką w bostońskim biurze Boston Consulting Group. Wcześniej pełniła funkcję fellow ds. przyszłości pracy w BCG Institute i jest autorką książki Make Work Work: The Five Daily Practices of the Employee-Centric Leader (Berrett-Koehler Publishers, listopad 2026). Więcej informacji można znaleźć na jej stronie internetowej.

Opinie wyrażone w komentarzach na Fortune.com są wyłącznie poglądami ich autorów i niekoniecznie odzwierciedlają opinie i przekonania Fortune. Ta historia pierwotnie ukazała się na Fortune.com.