Do 2030 roku połowa siły roboczej Europy Zachodniej będzie miała ponad 50 lat. Jak pokazuje EasyJet, czas pozbyć się uprzedzeń wiekowych w rekrutacji, pisze Annette Male, CEO Dentsu Northern Europe.

Pomimo że osoby powyżej 50. roku życia stanowią najszybciej rosnącą grupę demograficzną, są w miejscu pracy coraz częściej pomijane. Dlatego nowa kampania rekrutacyjna EasyJet skierowana do osób po pięćdziesiątce wyróżnia się jako jedna z najbardziej obiecujących historii rekrutacyjnych ostatnich czasów – choć w ogóle nie powinna być newsorem. To po prostu powinno być podejście firm do zatrudniania. Kontekst jest pilny: w latach po pandemii duża liczba starszych pracowników w Wielkiej Brytanii i całej Europie wcześnie opuściła rynek pracy, co ograniczyło podaż pracy właśnie wtedy, gdy pracodawcy zmagali się z uporczywymi brakami kadrowymi.

Od uruchomienia inicjatywy zatrudniania starszych pracowników w 2022 roku liczba członków załogi kabiny EasyJet w wieku powyżej 50 lat więcej niż się podwoiła, a w przypadku osób powyżej 60 lat wzrosła czterokrotnie. Badania przewoźnika wykazały również, że większość dorosłych, którzy zmienili karierę po 50. roku życia, zgłosiła poprawę poziomu szczęścia. Posunięcie to zbiegło się w czasie z zmaganiem się branży lotniczej z odbudową zatrudnienia po pokryzysowym odbiciu sektora podróży, co skłoniło linie lotnicze do poszerzenia puli rekrutacyjnej poza tradycyjne grupy demograficzne.

To pokolenie wnosi do miejsca pracy nie tylko istniejące umiejętności, ale także doświadczenie życiowe, które doceniają współpracownicy i klienci. Były CEO EasyJet przyznał, że zespoły międzygeneracyjne mają wiele zalet, w tym głębokie wglądy i doświadczenie cenione przez najmłodszych pracowników, a także różnorodny zakres umiejętności i perspektyw.

Ekonomiczna rzeczywistość starzejącej się populacji

Firmy coraz częściej pomijają starszą pulę doświadczonych i sprawnych fachowców, jednocześnie zmagając się z lukami kompetencyjnymi, retencją i wzrostem. Często określa się to jako wyzwanie związane z lejkiem talentów, ale część problemu tkwi w sposobie projektowania rekrutacji, rozwoju i awansów. Do 2030 roku połowa siły roboczej Europy Zachodniej będzie miała ponad 50 lat. Według Centre for Ageing Better zamknięcie luki zatrudnieniowej pracowników powyżej 50. roku życia mogłoby zwiększyć PKB o co najmniej 9 mld funtów rocznie oraz podnieść wpływy z podatku dochodowego i składek National Insurance o 1,6 mld funtów rocznie. Wagę sprawy zwiększają realia demograficzne: wraz ze spadającą dzietnością i przeglądem wieku emerytalnego w całej Europie wydłużanie aktywności zawodowej staje się kwestią ekonomiczną nie mniej niż sprawiedliwości – kierunek wzmocniony dążeniem rządu Wielkiej Brytanii do zwiększenia zatrudnienia w obliczu niedoborów kadrowych.

W trakcie 30-letniej kariery w branży marketingowej na własne oczy widziałam, jak stereotypy są nieustannie utrwalane, aż stają się normą – i widać to najbardziej w traktowaniu wieku w pracy. Duża część problemu tkwi w przestarzałych systemach rekrutacyjnych: platformach zatrudnieniowych filtrujących CV z przerwami zawodowymi, narzędziach analitycznych, które nie uwzględniają podziału według wieku, oraz modelach zwolnień utożsamiających „doświadczenie" z „drogim". Lista jest długa. Dyskryminacja wiekowa jest nielegalna w zatrudnieniu w Wielkiej Brytanii od 2006 roku, a zabezpieczenia zostały później skonsolidowane w ustawie Equality Act z 2010 roku, jednak egzekwowanie prawa nie usuwa subtelniejszych uprzedzeń zakorzenionych w samym sposobie działania rekrutacji.

Przekonujący argument biznesowy za zatrudnianiem starszych pracowników opiera się na dekadach praktycznego doświadczenia i umiejętności decyzyjnych, które wnosi to pokolenie, co jest szczególnie korzystne w rolach kierowniczych. Doświadczenie to przekłada się na lepsze rozumienie klientów, wyższe wskaźniki retencji, większą lojalność i silniejsze cechy przywódcze. Tymczasem połowa dorosłych Brytyjczyków czuje się niepożądana przez pracodawców, gdy osiąga wiek około 55 lat.

Budowanie międzygeneracyjnych miejsc pracy

Firmy mogą natychmiast zadeklarować dwie skuteczne zmiany: uczynienie elastycznej pracy standardem oraz – poprzez przekwalifikowanie i większą mobilność zawodową – zapewnienie możliwości na każdym etapie życia. Rozwój zawodowy nie kończy się na 50. roku życia; wiele osób nadal pragnie ról, w których może się uczyć i rozwijać. Poza tym krytycznym następnym krokiem jest aktualizacja przestarzałych systemów utrwalających uprzedzenia. Pracodawcy nie zaczynają od zera: istnieją już ramy takie jak Age-friendly Employer Pledge, wspierane przez Centre for Ageing Better, dla organizacji, które chcą publicznie zobowiązać się do wielopokoleniowych zespołów.

Ostatecznie nie chodzi o faworyzowanie jednego pokolenia kosztem innego. Chodzi o uznanie, że firmy osiągają lepsze wyniki, gdy różne pokolenia współpracują ze sobą. Organizacje, które odniosą sukces w następnej dekadzie, to nie te czerpiące talenty z wąskiej puli, lecz te, które łączą różne wieki i perspektywy oraz tworzą środowiska, w których ludzie uczą się od siebie nawzajem.

Annette Male jest CEO Dentsu Northern Europe.