Niektórzy rodzą się, by przywodzić. Wielu innych po prostu trafia na to stanowisko przypadkiem, stając się tym, co badacze powszechnie określają mianem „przypadkowych menedżerów”. Ledwo który przykład ilustruje to zjawisko lepiej niż Dustin Moskovitz, millenialsowski współzałożyciel Facebooka, który spędził potem 13 lat jako dyrektor generalny firmy software'owej Asana.

Przedsiębiorca założył Facebooka ze swoim kolegą z harwardzkiego pokoju, Markiem Zuckerbergiem, w 2004 roku i został pierwszym dyrektorem technicznym serwisu społecznościowego. W 2008 roku odszedł, by założyć Asanę, platformę do zarządzania projektami, i ponownie objął stery—tym razem jako CEO. Poprowadził firmę przez debiut giełdowy we wrześniu 2020 roku i zbudował z niej obecne przedsiębiorstwo warte 3 miliardy dolarów, po czym w zeszłym roku ustąpił ze stanowiska.

Patrząc wstecz, przyznaje jednak, że najwyższe stanowisko nigdy naprawdę nie było dla niego.

„Po prostu uznałem to za bardzo wyczerpujące” — powiedział Moskovitz w wywiadzie dla Stratechery w 2025 roku, wyjaśniając, że w gruncie rzeczy jest introwertykiem.

„Nie lubię zarządzać zespołami” — przyznał, zaznaczając, że przywództwo nigdy nie było jego intencją—nawet po założeniu Asany razem z Justinem Rosensteinem. „Zamierzałem być bardziej niezależnym specjalistą albo dyrektorem inżynieryjnym… Potem jedno poszło za drugim i byłem CEO przez 13 lat.”

Efekt? Jak powiedział, konieczność „zakładania tej maski dzień po dniu”.

Moskovitz miał nadzieję, że noszenie maski stanie się łatwiejsze wraz ze skalowaniem firmy i możliwością delegowania większej części zarządzania ludźmi, co uwolniłoby go do budowania biznesu zza kulis. W praktyce okazało się dokładnie odwrotnie.

„Świat stawał się coraz bardziej chaotyczny—pierwsza prezydentura Trumpa, pandemia i cała ta sprawa rasowa—to sprawiło, że budowania firmy było znacznie; bycie CEO to w dużej mierze reagowanie na problemy i zajmowanie się tego rodzaju rzeczami” — powiedział.

To niezwykle szczere wyznanie jednego z najbardziej znanych założycieli branży technologicznej—i, jak pokazują poniższe badania, doświadczenie, które rezonuje daleko poza Doliną Krzemową.

Podobnie jak Moskovitz, niemal wszyscy szefowie są „przypadkowi”—i to jest główny powód, dla którego ostatecznie odchodzą

Moskovitz jest zdecydowanie nie pierwszym szefem, który przyznaje, że nigdy nie zamierzał zarządzać ludźmi. Podobnie jak członkowie pokolenia Z, którzy przyznają, że woleliby na zawsze pozostać specjalistami indywidualnymi niż wspinać się po steepowej drabinie—zjawisko określane przez niektórych jako „świadome unikanie awansów”—wielu dzisiejszych menedżerów potajemnie czuło to samo.

Badania pokazują, że nawet 82% szefów to „przypadkowi” menedżerowie: nie otrzymali żadnego formalnego przeszkolenia i po prostu zostali wrzuceni w tę rolę, ponieważ doskonale radzili sobie z funkcjonalnymi lub technicznymi aspektami swojej pracy. Awansowanie najlepszych pracowników po to, by pokazywali innym, jak należy wykonywać pracę, może na papierze mieć sens—ale dzieje się to niezależnie od tego, czy faktycznie chcą kierować. Co czwarty z tych przypadkowych menedżerów ostatecznie trafia na najwyższe stanowiska kierownicze.

Innymi słowy, historia Moskovitza powtarza się w skali: firmy regularnie kończą z liderami na każdym szczeblu—w tym na samym szczycie—którzy nigdy nie zamierzali nikim zarządzać.

Bezpośrednim efektem jest to, że firmy zatrudniają menedżerów, którym brakuje pewności siebie w zakresie przywództwa i którzy z trudem radzą sobie z różnorodnymi wyzwaniami związanymi z zarządzaniem ludźmi—dynamika, która prowadzi do odejść zarówno ich pracowników, jak i samych zmagających się menedżerów.

Gerrit Bouckaert, CEO firmy rekrutacyjnej Robert Walters działającej w 31 krajach, powiedział, że trend przypadkowego zarządzania stał się w ostatnich latach jeszcze bardziej „wyraźny”—w czasie, gdy wymagania tej pracy wciąż rosną.

„W przeszłości podstawową rolą menedżera było utrzymywanie pracowników w stanie motywacji i produktywności” — powiedział wcześniej Fortune. „W dzisiejszym świecie wymagana jest od nich kreowanie kultury i inkluzywności w zespole, przewodzenie cyfryzacji, wrodzona zdolność wyczuwania, czy członek zespołu zmaga się z problemami psychicznymi, a także bycie tym, kto przekazuje złe wieści—czy to o opóźnionych awansach, czy skromnych podwyżkach.”

Jak pracodawcy zamkną tę lukę—między rozszerzającym się zakresem obowiązków menedżerskich a kadrą coraz mniej chętną do podejmowania tej roli—pozostaje otwartym pytaniem dla współczesnego miejsca pracy, a rosnące zjawisko „świadomego unikania awansów” dodatkowo zwiększa presję.
Wersja tej historii została pierwotnie opublikowana na Fortune.com 23 października 2025 roku.