Przez lata powszechne przekonanie o młodych pracownikach było takie, że pokolenie Z nie chce tradycyjnej kariery. Narracja brzmiała: wolą freelancing, day trading, dodatkowe zlecenia i traktują pracę od 9 do 17 jak relikt, którego kurczowo trzymali się ich rodzice. Niektórzy byli nawet określani jako „financial nihilists”, którzy porzucili staroświecką ścieżkę kariery.

Paul Osterman, profesor emeritus w MIT Sloan School of Management, od dekad sprawdza to założenie na twardych danych rynku pracy, a w swojej nowej książce twierdzi, że dowody wskazują na coś przeciwnego. „Czy ta retoryka naprawdę znajduje odzwierciedlenie w postawach młodszych ludzi?” — zapytał Osterman. „Dowody pokazują, że absolutnie nie”.

Ten ekonomista pracy zbudował swoją karierę na badaniu jakości miejsc pracy — od pracowników opieki długoterminowej, przez średnią kadrę zarządzającą, po to, co sprawia, że jedni pracodawcy tworzą „dobre miejsca pracy”, a inni nie. Jego książka, Disposable Workers: The Transformation of Employment, to najnowsza próba oszacowania zmiany, która jego zdaniem narastała od okresu powojennego: tego, co pracodawcy są gotowi oferować. Stawka tego pytania wykracza daleko poza jedno pokolenie: świadczenia, szkolenia i ścieżki awansu historycznie były w USA powiązane ze standardowym zatrudnieniem, więc to, kto je otrzymuje — a kto nie — wpływa na stabilność dochodów gospodarstw domowych w całej gospodarce.

Liczba 35%

Opierając się na autorskiej ankiecie wśród ponad 6,000 amerykańskich dorosłych w wieku 24 lat i więcej oraz na niemal 100 wywiadach z pracownikami, pracodawcami i agencjami zatrudnienia, Osterman szacuje, że 35% amerykańskiej siły roboczej — ponad 55 milionów osób, w rynku pracy liczącym około 160 milionów — należy dziś do kategorii „jednorazowej” pracy: freelancerów, wykonawców, pracowników gig oraz grupy, którą nazwał „marginal workers”.

„Marginal workers” to pracownicy W-2 danej organizacji, którzy nie są traktowani jak jej prawdziwi członkowie — zatrudniani z dorozumianym założeniem, że nie zostaną na dłużej ani nie zrobią kariery. „Nie są tak naprawdę związani z organizacją” — powiedział Osterman w rozmowie z Fortune. „Nikt nie ma już dziś bezpieczeństwa zatrudnienia, ale ci ludzie są zatrudniani z takim właśnie założeniem i nie będą tu długo”.

Kategoria ta obejmuje zaskakująco szeroką część gospodarki: wykładowców kontraktowych i prawników etatowych zatrudnianych do pojedynczych spraw, wysoką rotację w handlu detalicznym i usługach, a nawet pracowników kontraktowych latami osadzonych w dużych firmach technologicznych, choć nigdy nie są na ścieżce do pełnego etatu. Sedno, dodał Osterman, jest takie, że wszyscy są zatrudniani z oczekiwaniem wysokiej rotacji — innymi słowy, mają być jednorazowi.

W porównaniu z tym praca gig jest statystycznym marginesem. „Praca gig tak naprawdę nie jest główną historią” — powiedział Osterman. „To około 2% siły roboczej”. Twierdzi, że znacznie większym i bardziej znaczącym trendem, który pozostaje na widoku, jest kontraktowanie i marginalne zatrudnienie. Osterman przyznał, że zaskoczyła go „skala” tego, co odkrył. „35% to ogromna liczba”.

Obalanie narracji pokoleniowej

Osterman powiedział, że specjalnie sprawdzał tezę, iż młodsi pracownicy dobrowolnie odchodzą od tradycyjnych karier na rzecz przedsiębiorczości, podejmowania ryzyka finansowego lub elastyczności pracy gig.

„Jedyna zmiana w postawach młodych ludzi dotyczy kwestii praca–rodzina” — powiedział. „Są one ważniejsze dla młodszych niż dla starszych. Ale chęć zdobycia prawdziwej pracy i zrobienia kariery? To jest stabilne”.

„Jesteśmy w innej warstwie społecznej” — dodał. „I trochę uogólniamy naszą warstwę społeczną na cały świat. To nie jest do końca trafne”. Jego zdaniem ankieta wśród młodych pracowników w Ohio albo Indianie pokazałaby zupełnie inny obraz niż badanie przeprowadzone na podstawie Manhattan czy Brooklynu.

Wniosek Ostermana staje się ważnym, komplikującym dane elementem narracji, według której Gen Z przyjęło „career minimalism” — zamianę „sztywnej drabiny kariery na karierowy liliowy liść” — zgodnie z ustaleniami Glassdoor oraz głównego ekonomisty Daniela Zhao, który powiedział Fortune, że jego wyniki w rzeczywistości zgadzają się z tym, co odkrył Osterman. „Wciąż jesteśmy na rynku pracy, na którym zatrudnianie jest bardzo ospałe, a pracownicy czują się uwięzieni w swoich karierach”.

Zhao wskazał jeden konkretny sygnał, że napięcie się nasila, a nie słabnie: wzmianki o wypaleniu zawodowym w recenzjach Glassdoor wzrosły w maju o 43% rok do roku. Tę tendencję przypisuje narastającej presji wynikającej ze zwolnień, wymagań kadry kierowniczej i lęków związanych z AI, przy niewielkiej nadziei na ulgę. Odrzucił pogląd, że odzwierciedla to mniejszą ambicję Gen Z: „To nie wynika z braku ambicji ani lenistwa czy czegoś w tym rodzaju. W rzeczywistości jest odwrotnie… są tak samo zaangażowani w rozwój kariery, jak ich rówieśnicy z poprzednich pokoleń w tym samym wieku”.

„Nie sądzę, żeby postawy Gen Z bardzo różniły się od postaw wcześniejszych pokoleń” — dodał Zhao. „Bardziej zmieniła się praca, która jest dostępna… niż nastawienie ludzi do pracy”.

25-letni proces, a nie nowy trend

Osterman wywodzi korzenie tej transformacji z rozpadu powojennego porozumienia na rynku pracy — okresu wysokiej uzwiązkowienia, ostrożności pracodawców wobec prowokowania związków i politycznego wsparcia dla długoterminowego, stabilnego zatrudnienia, który zaczął się kruszyć dekady temu. Wskazał na znany punkt zwrotny: zwolnienie strajkujących kontrolerów ruchu lotniczego przez prezydenta Reagana w 1981 roku, co Osterman nazwał sygnałem, że nastał czas „otwartego sezonu na powojenne systemy zatrudnienia”.

Następnie opisał dłuższy, również dobrze znany proces: finansjalizację strategii korporacyjnych, rosnącą presję konkurencyjną, spory prawne o to, czy agencje zatrudnienia są „employer of record”, oraz zwrot w ideologii zarządzania ku myśleniu o „core competency” — przekonaniu, że większość pracowników po prostu nie jest niezbędna dla podstawowego biznesu firmy i może być tak traktowana. Ten proces odpowiada długiemu, dobrze udokumentowanemu spadkowi uzwiązkowienia w amerykańskim sektorze prywatnym w tym samym okresie, co usunęło jedną z głównych instytucjonalnych sił pchających pracodawców ku stabilnemu, długoterminowemu zatrudnieniu.

Wskazał też nie tylko na ekonomię, ale i na nastawienie jako czynnik napędzający. Osterman przywołał raport McKinsey, według którego 95% wartości firmy tworzy zaledwie 5% pracowników, jako wymowne świadectwo tego, jak korporacyjna Ameryka zaczęła postrzegać większość zatrudnionych. „To mówi coś o nastawieniu wobec reszty pracowników” — powiedział.

Gdzie AI pasuje — a gdzie nie

Osterman ostrożnie oddzielił swoje wnioski od obecnej paniki wokół AI. „Ten trend poprzedza AI” — powiedział. „Myślę, że AI go nasili, ale to nie jest historia o AI”. Jego zdaniem głównym dotychczasowym efektem AI było wprowadzenie niepewności do decyzji pracodawców o zatrudnieniu — a sama ta niepewność popycha firmy jeszcze bardziej ku modelom opartym na jednorazowej pracy, niezależnie od tego, czy AI ostatecznie wyprze dużą liczbę miejsc pracy. „Nikt nie ma pojęcia, jaki będzie ogólny wpływ AI” — powiedział. „Ale jestem całkiem pewny, że przyspieszy ona ruch w stronę jednorazowości, bo wprowadza niepewność”.

Dane Zhao dodają istotny niuans do ostrożności Ostermana: badanie Glassdoor przeprowadzone przez jego współpracownika Chrisa Martina wykazało, że pracownicy Gen Z są najbardziej krytyczni wobec AI w recenzjach dotyczących miejsca pracy, wyprzedzając millenialsów i pokolenie X. „Myślę, że w długim terminie są dobrze ustawieni, by na tym skorzystać, ale zrozumiale, teraz są wobec AI bardzo sceptyczni”.

Ta pozorna sprzeczność ma strukturalne wyjaśnienie. Badania Goldman Sachs, jak zauważył Zhao, sugerują, że pracownicy w średnim wieku najtrudniej przechodzą przez technologiczne transformacje: zbudowali doświadczenie i umiejętności, które mogą stać się mniej przydatne, a przed nimi nadal pozostaje 10 do 20 lat pracy. Młodsi pracownicy z kolei szybko się adaptują i przesuwają tam, gdzie pojawiają się możliwości. „Jest wiele zakłóceń” — powiedział Zhao — „ale oni zwykle bardzo szybko się dostosowują”.

To, co odróżnia relację Gen Z z AI od relacji wcześniejszych pokoleń z nowymi technologiami, zdaniem Zhao wynika częściowo ze znajomości narzędzia. Ta sama cecha, która czyni ich najbardziej krytycznymi wobec AI, sprawia też, że najchętniej z niej korzystają i wykorzystują ją do własnych celów. Wskazał na utrzymujący się wzrost liczby nowych rejestracji firm, śledzony przez dane Census Bureau od 2020 roku, jako jeden z konkretnych sygnałów: przedsiębiorczość nadal przyspiesza długo po pandemii, a AI może być jednym z czynników napędzających ten trend. „Czy jest to teraz częściowo napędzane przez AI?” — powiedział Zhao. „Myślę, że odpowiedź brzmi prawdopodobnie tak”.

Osterman z kolei słyszy w całym lęku przed AI coś prostszego: „Ludzie są przerażeni. Nie ma co do tego wątpliwości”. Ale mechanizm, którego jest pewien, nie polega na masowym wypieraniu pracowników, tylko na tym, że niepewność staje się narzędziem zarządzania. Pracodawcy, którzy nie wiedzą, jak zmienią się ich potrzeby kadrowe w świecie napędzanym przez AI, będą domyślnie wybierać rozwiązania dające maksymalną elastyczność, co oznacza więcej pracowników „jednorazowych”. „Może będziesz potrzebować więcej ludzi albo innych ludzi, ale nie wiesz” — powiedział. Gniew wokół AI to w istocie gniew wokół od dawna kruszącego się kontraktu w miejscu pracy.

Ale te jasne punkty są wyjątkiem. Wynagrodzenie jest niższe we wszystkich kategoriach pracy jednorazowej w porównaniu ze standardowym zatrudnieniem, a Osterman stwierdził, że wykonawcy i pracownicy marginalni zgłaszają wyraźnie niższą satysfakcję z pracy niż freelancerzy czy tradycyjnie zatrudnieni — grupa ta, jego zdaniem, ponosi ciężar rynku pracy przebudowanego wokół kontroli kosztów i elastyczności, a nie długoterminowych inwestycji w ludzi.

W ramach tego materiału dziennikarze Fortune używali generatywnej AI jako narzędzia badawczego. Redaktor zweryfikował dokładność informacji przed publikacją.

Ten tekst został pierwotnie opublikowany na Fortune.com