Dla wielu pracowników biurowych spotkania stały się stałą uciążliwością: często się przeciągają, przerywają skupioną pracę i rzadko wymagają udziału wszystkich zainteresowanych. W odpowiedzi liderzy biznesu chronią swój czas, wyznaczając granice określające, kiedy dołączają do rozmów. Współprezes Dropboxa Ashraf Alkarmi stosuje prostą zasadę, która pomaga mu decydować, które spotkania przechodzą selekcję.

„Wybieram te sprawy, w których mogę w danym kwartale poczynić znaczące postępy” — powiedział Alkarmi w niedawnym wywiadzie dla Business Insider. „I właśnie dzięki temu powstaje filtr, według którego ustalam priorytety w wykorzystaniu mojego czasu”.

Aby selekcjonować spotkania, w których uczestniczy, Alkarmi wyznacza pięć celów do osiągnięcia w każdym kwartale w wycenianej na 7,3 miliarda dolarów firmie zajmującej się przechowywaniem danych w chmurze, w której dzieli najwyższe stanowisko ze współzałożycielem Drew Houstonem. Wykorzystuje te kluczowe obszary docelowe — takie jak ludzie, biznes i wyniki — do kształtowania tygodniowego harmonogramu i decydowania, na czym skupić wysiłki.

Aby wszyscy pozostawali na bieżąco, współprezes Dropboxa dzieli się swoimi kluczowymi priorytetami z najbliższym otoczeniem, szefem sztabu i zespołem administracyjnym. Gdy na jego barki spada wiele obowiązków, te cele „zawsze wygrywają” — wyjaśnił.

Na przykład w pierwszym kwartale Alkarmi dokładnie przeanalizował dane i pracował nad rozwiązaniami mającymi ograniczyć rezygnacje klientów — wskaźnikiem uważnie śledzonym przez firmy z branży oprogramowania subskrypcyjnego, których kondycja zależy od odnawiania umów przez klientów z czasem. Poczynanie „znaczących postępów” i przesuwanie tej wskazówki stało się jednym z jego głównych priorytetów po biznesowej stronie Dropboxa. Aby wszystko trzymało się kupy, lider korzysta z aplikacji do codziennego śledzenia zadań Trello, dzięki czemu pozostaje na kursie wyznaczonym przez cele kwartalne. Trzymanie się listy pięciu celów zawęża również pulę rozmów, które są warte poświęcenia czasu w jego napiętym harmonogramie.

„Czasem dostaję zaproszenia na spotkania niezwiązane z tymi sprawami — i na nie nie chodzę” — kontynuował Alkarmi.

Świadome podejście Alkarmiego pozwala mu też precyzyjnie określić, kiedy jego priorytety wymagają bezpośredniego zaangażowania, a kiedy może się wycofać i zdać się na zespół.

„W Dropboxie naszą misją jest zaprojektowanie bardziej świadomego sposobu pracy, a dla mnie częścią tego jest świadome decydowanie o tym, gdzie poświęcam swój czas” — powiedział Alkarmi w oświadczeniu dla Fortune. „Jasne priorytety pomagają mi skupić się na obszarach, w których mogę wywrzeć największy wpływ. Równie istotne jest to, że pomagają mi rozpoznać, kiedy moja obecność jest niezbędna, a kiedy mogę zaufać zespołowi, że utrzyma sprawy w ruchu”.

Prezesi mają własne zasady spotkań: popołudnia bez rozmów, mniej spotkań indywidualnych i późniejsza pora rozpoczynania pracy

Podobnie jak Alkarmi, inni prezesi chronią swoje kalendarze przed zbędnymi spotkaniami i traktują nieprzerwany czas skupienia jako zasób warty ochrony. Ta troska zdołała nawet ukształtować politykę firm: coroczne badanie Microsoftu „Work Trend Index” wielokrotnie wskazywało spotkania jako czołowy czynnik zakłócający skupioną pracę, a Shopify w 2023 roku zlikwidował cykliczne spotkania trzech lub większej liczby osób i wprowadził środy bez spotkań.

Prezes Southwest Airlines Bob Jordan otwarcie zwraca uwagę, że spotkania wypierają faktyczną pracę, którą naprawdę trzeba wykonać. Z tego względu wyznaczył sobie cel na rok 2026, by jego kalendarz w każdą środę, czwartek i piątek po południu pozostawał zupełnie pusty, blokując każdemu możliwość umawiania rozmów w tych godzinach.

Jordan przyznał, że takie podejście może niektórym menedżerom wydawać się „szalone”, ale argumentował, że prezesów zatrudnia się do pracy, którą mogą wykonać wyłącznie oni — a to rzadko jest możliwe, gdy są uwięzieni w spotkaniach następujących jedno po drugim.

„Kiedy dopiero zaczynasz, łatwo pomylić zabieganie i uczestnictwo w spotkaniach z przywództwem” — powiedział Jordan w zeszłym roku podczas panelu prezesów na szczycie New York Times DealBook. „Bo, jak jestem pewien, wszyscy odkrywamy to samo: nie ma czasu na «pracę», i zaczyna się mylić chodzenie na spotkania z samą pracą”.

Podobnie Jensen Huang, współzałożyciel i prezes wycenianego na 5,3 biliona dolarów giganta technologicznego Nvidia, odchudził swoją rutynę pracy, przedkładając efektywność nad regularne odprawy kontrolne. Lider branży chipowej nie uważa, by częste spotkania z 55 bezpośrednio mu podlegającymi pracownikami były najlepszym wykorzystaniem jego czasu — nieprzerwany strumień spotkań zapchałby jedynie jego harmonogram i spowalniał go. Zamiast tego uwalnia przestrzeń na szerszą współpracę w ramach całego zespołu, co — jak mówi Huang — pomaga też utrzymać przejrzystość w jednej z największych firm świata.

„Nie odbywam spotkań indywidualnych z żadną z tych osób, chyba że jestem im potrzebny — wtedy rzucam wszystko dla nich” — powiedział Huang w 2024 roku na szczycie Stanford Institute for Economic Policy Research. „Nigdy nie słyszą ode mnie niczego, co miałoby pozostać wyłącznie w ich wiadomości. Nie ma ani jednej informacji, którą po kryjomu przekazuję personelowi, a o której nie mówiłbym reszcie firmy”.

Prezes Airbnba Brian Chesky ustanowił własne zasady dotyczące rytmu dnia. Jest przekonany, że żaden lider nie powinien przepraszać za sposób, w jaki prowadzi swoje firmy — i sam bez skrępowania stosuje się do tej rady. Choć wielu liderów żyje w duchu „wstawaj i działaj”, Chesky najpełną twórczą formę osiąga późnym wieczorem. Dlatego wyznaczył granice dotyczące pory spotkań, wykluczając jakiekolwiek rozmowy przed godziną 10:00.

„Kiedy jesteś prezesem” — powiedział w zeszłym roku Chesky w rozmowie z The Wall Street Journal — „sam możesz zdecydować, o której przypada pierwsze spotkanie dnia”.

Jeśli spojrzeć łącznie na systemy tych czterech liderów, wspólnym mianownikiem jest traktowanie kalendarza jako czegoś, czym należy aktywnie zarządzać, a nie biernie wypełniać.