W wielu dużych firmach prezesi urzędują w wygodnych gabinetach w narożnikach budynków, gdzie przyjmują spotkania za zamkniętymi drzwiami i zamawiają wyszukane lunch. W Ancestry, spółce genealogicznej z Utah znanej z badań historii rodziny i testów DNA, pora obiadowa wygląda inaczej: pracownicy widzą swojego CEO Howarda Hochhausera jedzącego posiłek razem z nimi we wspólnym miejscu posiłków.

Nawyk sięga końca lat 90., когда Hochhauser pracował w wall streetowskim banku inwestycyjnym Bear Stearns – który załamał się podczas kryzysu finansowego w 2008 roku i został sprzedany JPMorgan Chase. Pełnił kilka funkcji w dziale badań nad akcjami, ostatecznie jako wiceprezes i analityk ds. badań nad akcjami. Gdy przychodziła pora, by odejść od klawiatury i usiąść do posiłku, wieloletni CEO firmy Ace Greenberg siadał do jedzenia wśród swoich pracowników.

„Ace Greenberg, który założył tę firmę, codziennie siedział na piętrze, i to we mnie wpisało. Po prostu, o Boże, to był naprawdę widoczny sygnał. Był naprawdę dostępny,” mówi Hochhauser w rozmowie z Fortune. „Można było z nim porozmawiać, nie siedział w jakimś szklanym gabinecie, którego nie można ruszyć.”

„Jedna z rzeczy, z którymi – jak uważam – mam trudność, i myślę, że inni prezesi mają z nią trudność, to dostęp do niefiltrowanych informacji,” kontynuuje. „Ludzie owijają cię w bańkę… Więc jeśli dzielisz się posiłkiem z ludźmi w swobodnej atmosferze lunchu, te [informacje] zwykle do ciebie docierają.”

Czego CEO Ancestry nauczył się od lunchowania ze współpracownikami

Wspólne posiłki z pracownikamiwalają Hochhauserowi sprawdzić, jak polityka i decyzje przyjmują się wśród załogi. Nawet gdy musiał przypomnieć pracownikom o wymogach pracy stacjonarnej, mówi, że pracownicy szczerze mówili, co czują.

Około dwóch dni przed ogłoszeniem wymogów pracy stacjonarnej Hochhauser nieoficjalnie zasięgnął opinii grupy pracowników. Natychmiast czuli się swobodnie, wyrażając obawy o wpływ na opiekę nad bliskimi: zawożenie dzieci do szkoły, zdążanie na mecze piłkarskie wieczorami, pomaganie dzieciom w przeprowadzce na studia.

„Ludzie to doceniają, gdy mówi się im szczerze i przedstawia oczekiwania,” mówi Hochhauser. „A przy lunchu ludzie byli szczerzy i zgłaszali obawy, ale doceniali też otwartość.”

Wziął ten bezpośredni, szczery feedback pod uwagę, a komunikując politykę pracy w biurze, jedno było dla pracowników Ancestry jasne: „Jesteś dorosły. Kieruj się własnym osądem.”

Prezesi, którzy jedzą ze pracownikami: „Wtedy wychodzą prawdziwe rzeczy”

Od zbierania szczerego feedbacku po budowanie konsensusu podczas trudnych przemian – wspólne posiłki mogą dać kierownictwu wgląd w to, co pracownicy naprawdę myślą.

Gdy holenderski bank ABN Amro o wartości 36 miliardów dolarów ogłosił, że w ciągu najbliższych trzech lat zredukuje piątą część załogi, jego CEO Marguerite Bérard mobilizowała pracowników, dyskutując z nimi o bólach wzrostu podczas cotygodniowych lunchów. Bank od czasu kryzysu finansowego ponosił ciosy, wcześniej bowiem został uratowany przed upadkiem – a niedawno zysk netto ABN Amro za czwarty kwartał 2025 roku okazał się niższy od oczekiwań rynkowych. W celu odwrócenia sytuacji bank zamierza zwolnić około 5 200 pracowników w latach 2024–2028. Do końca 2025 roku zredukowano już 1 500 etatów, jak potwierdziło ABN Amro w rozmowie z Fortune w kwietniu tego roku.

Raz w tygodniu francuska bankierka jada teraz kanapki z ośmioma-dziesięcioma współpracownikami, aby w trakcie przemian „usłyszeć ich opinie o banku”. Bérard powiedziała Financial Times na początku tego roku, że „budowanie konsensusu i koalicji jest często ważne w Holandii. To coś, czego Francuzi nie zawsze potrafią dobrze zrobić.”

Nawet Tim Cook nie zawsze jadał lunch w narożnym gabinecie, kierując technologicznym gigantem Apple o wartości 4,9 biliona dolarów. Były CEO często siadał do lunchu z losowymi pracownikami w firmowej stołówce – to zmiana względem jego poprzednika, zmar Steve'a Jobsa, który często jadał obiady z dyrektorem ds. designu Jonathanem Ive.

Liderzy Duolingo również lubią gromadzić się z innymi kierownikami w publicznej stołówce biura, żeby stykać się z najróżniejszymi pracownikami. Severin Hacker, CTO i współzałożyciel platformy do nauki języków o wartości 7 miliardów dolarów, mówił, że te codzienne lunchy zespołowe – w których uczestniczą współzałożyciel i CEO Luis von Ahn – są „fundamentalne dla naszej kultury firmowej”. Kontakt z pracownikami, dodał, jest lepszy niż jakiekolwiek badanie zaangażowania, bo ludzie są bardziej otwarci co do tego, jak wygląda sytuacja w firmie: „Wtedy wychodzą prawdziwe rzeczy.”

„Lunch to okazja dla ludzi, którzy normalnie razem nie pracują, żeby naprawdę ze sobą porozmawiać. W dowolnym dniu Luis albo ja możemy siedzieć obok nowego pracownika świeżo po studiach. Albo obok ludzi z zupełnie innych zespołów,” napisał Hacker w poście na LinkedIn rok temu.

CEO First Watch Chris Tomasso stosuje podobnie zaangażowane podejście do przywództwa. Szef sieci serwującej śniadania i lunche, która generuje ponad 1 miliard dolarów rocznego przychodu, woli dzielić posiłek z pracownikami niż chować się w narożnym gabinecie. Co miesiąc znajduje też czas, by pisać listy gratulacyjne dla kucharzy i zmywaczy osiągających kamienie milowe w karierze w firmie.

„Starałem się maksymalnie zminimalizować [tytuł] CEO w kontaktach z ludźmi,” powiedział Tomasso Fortune na początku tego roku. „Jadam lunch w socjalnym pokoju z wszystkimi, co zawsze – nie wiem dlaczego – przerasta nowych pracowników: że po prostu siadam obok nich, przynoszę swój lunch i jadam z nimi. Myślę, że szkoda, że istnieje takie odczucie.”

Ta historia pierwotnie ukazała się na Fortune.com.