Dwadzieścia pięć lat temu międzynarodowe korporacje stanęły przed własnym kryzysem dostępności cenowej. Gospodarki wschodzące rosły od trzech do czterech razy szybciej niż gospodarki rozwinięte — a ta luka utrzymuje się do dziś, ponieważ rynki wschodzące nadal rosną mniej więcej dwa razy szybciej. Łączna siła nabywcza miliardów potencjalnych konsumentów, wraz z rosnącą klasą średnią na rynkach wschodzących, stworzyła ogromną szansę wzrostu biznesu — szansę, którą C.K. Prahalad słynnie opisał w swojej książce z 2004 roku, The Fortune at the Bottom of the Pyramid.

Wiele międzynarodowych firm początkowo potknęło się, oferując zamożnym rynkom rozwiązania dla biedniejszych klientów albo usuwając funkcje, by tworzyć tanie warianty produktów. Firmy, które odniosły sukces, koncentrowały się na dostarczaniu wartości — produktów oferujących podstawową wydajność i jakość, których oczekiwali użytkownicy, w cenie, na którą mogli sobie pozwolić. Osiągały to, oceniając specyficzne wymagania użytkowników z rynków wschodzących i projektując rozwiązania odpowiadające ich potrzebom i oczekiwaniom.

Dostępność cenowa jest dziś kluczowym tematem przed nadchodzącymi wyborami środokadencyjnymi. Rodziny, dotknięte latami podwyżek cen i inflacji po pandemii — okresem, który podniósł ceny konsumenckie w USA w najszybszym rocznym tempie od około czterech dekad — desperacko szukają produktów i usług, na które ich stać, ale które nie są „tanie”. To epoka, w której firmy muszą znajdować rozwiązania nie tylko tańsze, lecz przede wszystkim bardziej wartościowe, oferujące odpowiednią, a nawet lepszą wydajność przy niższej cenie.

Trzy wyczerpane strategie

Kilka strategii obniżania kosztów w Ameryce zostało już wyczerpanych i jeśli będą dalej stosowane, mogą zniechęcać klientów lub wywoływać gospodarczy chaos.

Pierwsza to to, co autorzy nazywają „Costcofication”. Model biznesowy Costco opiera się na zwiększaniu dostępności cenowej poprzez sprzedaż hurtową. Firma nie obniża wydajności ani jakości markowych produktów; zamiast tego wykorzystuje ekonomię skali w pakowaniu. Konsumenci mogą kupić swoje ulubione napoje Coca-Cola, papier toaletowy Charmin i płyn do naczyń Dawn — o ile chcą je w opakowaniach zbiorczych. Ten model sprzedaży ma ograniczenia skali: mało prawdopodobne, by konsumenci chcieli odholować do domu cysternę masła orzechowego Skippy. Zależy on także od tego, czy kupujący stać na członkostwo w Costco, dużą jednorazową płatność za zakupy hurtowe oraz od posiadania miejsca do ich przechowywania w domu. Costco jest już niedostępne dla wielu Amerykanów: średni dochód gospodarstw domowych jego członków wynosi 125,000 USD rocznie, podczas gdy mediana dochodu w kraju to 80,000 USD rocznie. To przesunięcie ma charakter strukturalny — ekonomika Costco w dużej mierze opiera się na opłatach członkowskich, które zwykle odpowiadają za ponad połowę zysku operacyjnego, a nie na marżach na towarach, więc model premiuje obsługę gospodarstw, które mogą zapłacić z góry i kupować w dużych ilościach.

Drugą strategią oszczędzania kosztów, która prawdopodobnie osiągnęła już maksimum, jest „Walmartfication”. Książka Charlesa Fishmana z 2006 roku, „The Wal-Mart Effect”, dokumentowała, jak firma często naciska na dostawców, by obniżali jakość, aby osiągnąć dostępność cenową dzięki zasadzie „everyday low prices”. Dostawcy posuwali się nawet do projektowania podobnych wizualnie, ale tańszych wersji popularnych marek, by spełnić wymagania Walmartu — na przykład dżinsów Levi Strauss „Signature”, które mają lżejszy denim niż premium marka Levi’s. Dalsze obniżanie jakości i wydajności produktów, by uczynić je bardziej przystępnymi cenowo, mogłoby zaszkodzić reputacji marki, rozczarować konsumentów i uderzyć w wyniki Walmartu.

Trzecią strategią oszczędzania kosztów jest „Taxpayerfication”. Dochodzi do niej wtedy, gdy rząd sprawia, że usługi stają się dla konsumentów bardziej przystępne dzięki subsydiowaniu kosztów, a następnie i tak przerzuca ten koszt na nich poprzez podwyżki podatków. Strategia ta jedynie stwarza pozór poprawy dostępności cenowej, albo bezpośrednio obciążając społeczeństwo finansowo, albo odsuwając problem w czasie poprzez rosnący deficyt narodowy, który Amerykanie będą musieli kiedyś spłacić. Prawdziwe problemy stojące za krajowymi kryzysami dostępności cenowej w ochronie zdrowia, mieszkalnictwie, szkolnictwie wyższym i opiece nad dziećmi to spiralnie rosnące koszty. Bez bezpośredniego zajęcia się kosztami zmiana tego, kto je płaci, nie rozwiąże problemu źródłowego ani nie oszczędzi społeczeństwu pieniędzy.

Playbook z rynków wschodzących

Innowatorzy muszą spojrzeć świeżym okiem na nowe, przystępne cenowo produkty i usługi, których oczekują Amerykanie. Dostosowywanie istniejących ofert prawdopodobnie nie zadziała; jedynym sposobem na rozwiązanie kryzysu dostępności cenowej jest ich przełamywanie. Potrzebne są rozwiązania, które zapewniają wysoką wydajność przy niskim koszcie, oferując wartość konsumentom. Na szczęście istnieje już playbook, z którego można wiele się nauczyć: innowacje dla rynków wschodzących.

Gdy GE Healthcare chciało sprzedawać tomografy komputerowe w Chinach i Indiach, jego premium skaner Revolution — kosztujący około 650,000 USD w produkcji — nie miał szans powodzenia. Zamiast usuwać funkcje, GE zastosowało zasadę „reuse, revise, redesign”: ponownie wykorzystało zamortyzowane komponenty, takie jak podstawowa konstrukcja, stół pacjenta i oprogramowanie. Firma zidentyfikowała detektor obrazu jako element generujący koszty: skaner Revolution używał 128 zakrzywionych kolektorów rentgenowskich, które mogły odwzorowywać kontury ciała pacjenta. Zamiast korzystać z drogiego sprzętu, GE wykorzystało tylko sześć znacznie tańszych, płaskich detektorów i zainwestowało w ulepszone oprogramowanie do tworzenia dokładnych obrazów 3D. Powstały skaner Brivo CT mógł wykonywać 75% procedur CT, które wykonywał Revolution, przy koszcie produkcji wynoszącym zaledwie 56,000 USD, co uczyniło go sukcesem komercyjnym na rynkach wschodzących. Podejście GE stało się przełomowym przykładem tego, co później badacze biznesu nazwali „reverse innovation” — projektowania oszczędnych, wysoko wartościowych rozwiązań najpierw dla rynków wschodzących, z projektami, które ostatecznie mogą trafić także na bogatsze rynki.

Gillette początkowo próbowało, i nie powiodło się, wprowadzić maszynkę Vector w Indiach — model uznawany przez Amerykanów za „tani”, ponieważ był stary i przestarzały, lecz nadal zbyt drogi dla indyjskiego głównego nurtu. Firma szybko zrozumiała, że musi pojąć specyficzne wymagania i propozycję wartości indyjskich użytkowników. Gillette wysłało swoich inżynierów do domów konsumentów, rejestrując 3,000 godzin pracy z ponad 1,000 mężczyzn, i odkryło, że Hindusi golą się inaczej niż Amerykanie: rzadziej, z grubszym zarostem, siedząc przy słabym świetle i płucząc maszynkę w kubku zamiast pod bieżącą wodą. Gillette zaprojektowało Guard z żebrami spłaszczającymi nierówności, aby uniknąć zacięć i stresu golenia przy słabym oświetleniu, oraz z dużymi kanałami przepłukującymi, które usuwały drobinki włosów po lekkim poruszeniu. Guard ma tylko cztery części, by utrzymać niską cenę; sprzedawano go za około 25 centów, a wkłady z ostrzami kosztowały około 8 centów. W ciągu czterech lat Guard odpowiadał za dwie z każdych trzech maszynek sprzedawanych w Indiach.

Peruwiańskie Innova Schools pokazują to samo podejście innowacyjne zastosowane do edukacji o wysokiej wartości. Przewodniczący Carlos Rodriguez-Pastor i jego zespół określili cztery wymagania dla lepszych szkół w Peru: czesne nie wyższe niż 130 USD miesięcznie, jakość równą lub lepszą od prywatnych szkół w kraju kosztujących 15,000 USD rocznie, model możliwy do skalowania do setek kampusów oraz rentowność. Współpracując z firmą projektową IDEO, Innova Schools stworzyło „odwróconą klasę”: 70% pracy grupowej prowadzonej przez nauczyciela i 30% samodzielnej nauki online, wspieranej przez centralną bibliotekę liczącą ponad 20,000 planów lekcji. Model ten pozwolił mniej kosztownym nauczycielom osiągać wyniki z najwyższej półki. Zastosowanie modułowych, rekonfigurowalnych budynków znacząco obniżyło koszty budowy. Dziś uczniowie Innova Schools osiągają wyniki lepsze niż szkoły publiczne i znacznie droższe szkoły prywatne. W 2025 roku 63 szkół Innova Schools w Peru obsługiwało 64,000 uczniów, a dodatkowe 20 szkół działało w Meksyku, Kolumbii i Ekwadorze.

Każde z tych rozwiązań dostarczało podstawową wydajność, której oczekiwali klienci, za ułamek ceny poprzednich ofert. Tę zmianę osiągnięto dzięki zrozumieniu specyficznych wymagań klientów z rynków wschodzących i dostosowaniu rozwiązań tak, by zapewniały właściwą cenę i wydajność. Amerykańscy innowatorzy powinni zastosować ten playbook w kraju, aby tworzyć przystępne cenowo, wartościowe rozwiązania, których oczekuje społeczeństwo. Najbardziej wyraźny test nadejdzie w sektorach, w których koszty rosną lawinowo — ochronie zdrowia, mieszkalnictwie, szkolnictwie wyższym i opiece nad dziećmi — gdzie sukces będzie oznaczał uderzenie w samą strukturę kosztów, a nie zmianę tego, kto za nie płaci.

Opinie wyrażone w komentarzach Fortune.com są wyłącznie poglądami ich autorów i nie muszą odzwierciedlać opinii ani przekonań Fortune.

Ta historia pierwotnie ukazała się na Fortune.com.