Torani, het bedrijf voor dranken en siropen, heeft sinds de Grote Depressie geen enkele werknemer ontslagen—niet in 2008, niet tijdens de globalisering of de automatiseringsgolf die Amerikaanse industriesteden uitholde, en niet tijdens de pandemie die de cafés sloot die het merendeel van zijn geurige siropen afnam. Daarmee behoort het bedrijf tegenwoordig tot een zeldzaam gezelschap, in een tijd waarin zelfs berucht werknemersvriendelijke techbedrijven herhaaldelijk rondes van ontslagen hebben doorgevoerd.

Nu generatieve en agentic AI het instapniveau van werk in het Amerikaanse bedrijfsleven hervormen, staat Melanie Dulbecco—35 jaar leider van de 101 jaar oude siroopmaker uit San Leandro, Californië—voor dezelfde vraag als bestuurders overal: hoe technologie in te zetten die in theorie het werk van werknemers zou kunnen vervangen. Voor Dulbecco komt daar een extra overweging bij: de AI-periode doorkomen zonder Torani's reeks van geen ontslagen te breken.

"Het gaat de dingen ingrijpend veranderen, en we gaan dit allemaal samen meemaken, maar onze aanpak blijft hetzelfde als altijd," zei Dulbecco tegen Fortune. "Hoe creëren we hier voor iedereen goede banen mee?"

Nadat een vriendin haar in contact bracht met de familie die Torani bezit, kwam Dulbecco in 1991 bij het bedrijf, dat naar haar zeggen toen negen werknemers had en ongeveer $700.000 per jaar omzette. Het bedrijf werd in 1925 in San Francisco opgericht door Italiaanse immigranten die met de hand gemaakte siropen verkochten om dranken een smaak te geven, en schakelde na het einde van de Drooglegging in 1933 over op de productie van likeuren. De koffiesmaakdivisie—de siropen waar het bedrijf vandaag het bekendst om is—volgde pas decennia later, in 1982. In die tijd groeide Torani van vijf siropen naar meer dan 150 die aan koffie, cocktails en frisdranken kunnen worden toegevoegd, en beweerde Dulbecco zelfs dat het bedrijf met zijn vanillesiroop "de geflavourde latte heeft uitgevonden".

Dit jaar wordt verwacht dat het bedrijf met slechts 500 werknemers ruim $800 miljoen binnenhaalt, met een gemiddelde jaarlijkse omzetgroei van 20% over 35 jaar, aldus de CEO.

"De meeste bedrijven richten zich op hun financiën, en dan zijn mensen de middelen," zei Dulbecco. "Wij zien het net andersom, en dat werkt heel goed voor ons."

Het bedrijf lokaal houden

Een jaar nadat Dulbecco aantrad, benaderde de destijds kleine Seattle-keten Starbucks Torani om zijn private-labelsiropen te gaan produceren. Torani leverde al siropen aan Starbucks, maar de beslissing verdeelde Dulbecco's team zodanig dat ze studenten van Stanford Business School, haar alma mater, inschakelden om het uit te zoeken.

De studenten concludeerden dat Torani beide kanten op kon slagen, maar dat private labeling betekende dat het bedrijf een goedkope producent zou worden en zou bezuinigen op wat Torani bijzonder maakte—zoals rietsuikker vervangen door fructose-glucosestroop.

"Dat maakte de beslissing makkelijk, want dan konden wij die hier waren ons allemaal afvragen: wat voor bedrijf willen we bouwen?" aldus Dulbecco.

Decennia later, in 2020, hield diezelfde instinct om het erfgoed van het bedrijf te bewaren het in de Bay Area. Toen Torani uit zijn faciliteit in San Francisco groeide, benaderde Dulbecco's team elke werknemer en bracht hun postcode in kaart om een goed bereikbare locatie te vinden: de huidige campus in San Leandro. Aan de planning van de verhuizing ging tweeënhalf jaar vooraf, maar in maart kwam het Covid-19-bevel van Californië, en werd het een "moment van waarheid" toen cafés en restaurants begonnen te sluiten.

Dulbecco zei dat het bedrijf financiële scenario's doorrekende om de business drijvende te houden zonder iemand te laten gaan, en dat "de enige weg" was om zo snel mogelijk te verhuizen en de nieuwe apparatuur op te starten.

"We hebben het gehaald—iedereen, veilig—en toen de zaken weer aantrokken—want de omzet ging in april wel omlaag—trok het aan omdat e-commerce explodeerde, de detailhandel explodeerde en enkele andere zaken de gaten vulden. We konden onze caféklanten helpen hun deuren weer te openen en ons team stond klaar," zei ze. "Onze toewijding aan ons team, om wie we zoveel geven, komt uiteindelijk echt in ons voordeel om de momentum vast te houden en veerkrachtig te zijn in zware tijden."

Het Torani-antwoord op AI-ontslagen

Dulbecco legde uit dat haar team ook voorrang krijgt bij grote financiële beslissingen bij de invoering van nieuwe technologie, vooral AI.

"Wat doen die 500 mensen, of 200 mensen, of 20 mensen om meer waarde toe te voegen?" zei ze. AI puur als middel zien om kosten te drukken, betoogde ze, mist het grotere geheel. Omdat Torani geen mensen heeft ontslagen wanneer nieuwe technologie werd ingevoerd, is er meer vertrouwen tussen Dulbecco en haar team als het om AI gaat.

"Wat we zien is dat ons team eerder nieuwe technologieën omarmt, omdat er vertrouwen is en een openheid om nieuwe dingen te leren, omdat ze weten dat wij voor hen klaarstaan en zij voor ons," voegde ze eraan toe.

Dulbecco zei dat dat vertrouwen ook zichtbaar is in de arbeidsvoorwaarden. Torani heeft een uniek welvaartsdelingsplan bovenop 401(k)-matching en salarissen, waaronder bonussen voor elke werknemer gekoppeld aan de omzet en winst van het bedrijf, en een werknemersaandelhoudersplan (ESOP) dat na een jaar ingaat. Zij noemde dit "het delen van de welvaart die we samen creëren". Dit soort werknemersbezit blijft ongebruikelijk onder Amerikaanse private bedrijven, hoewel duizenden ondernemingen ESOP's gebruiken als instrument voor retentie en afstemming.

"Elk jaar krijgen mensen een nieuw tranche aandelen, en elk jaar doen we een nieuwe waardering, dus niets maakt me gelukkiger dan wanneer we in een town hall aankondigen: 'Hé, we hebben zojuist onze waardering gedaan, dit is de stijging', en dat ik daarna een vorkheftruckchauffeur onze CFO vragen zie stellen," zei Dulbecco.

Dulbecco zei dat ze heeft gesproken met mensen bij advocaten- en accountantskantoren die beschrijven hoe het instapniveau van werk snel om hen heen verandert, maar dat de instapwerving van Torani niet is veranderd, omdat zij verwacht dat mensen na hun komst verschillende functies bekleden.

Zij noemde het "career mixology": een werknemer kan in een instapfunctie in voorraadbeheer beginnen en later iets heel anders gaan doen. Ze wees op Carlos, een medewerker van de inkoopafdeling, die bij het bedrijf begon in een instapfunctie in de toeleveringsketen en via verschillende andere posities zijn huidige baan bereikte.

"Hij mixt zijn carrière," zei Dulbecco, "bouwt een bredere kijk op het bedrijf op, wat hem ook tot een waardevoller teamlid maakt." Torani heeft daarnaast een zomerstageprogramma voor de studerende kinderen van werknemers, plus "eerste-banenprogramma's" voor nieuwkomers.

"In een markt waar mensen zeggen dat het moeilijk is om mensen aan te nemen, hebben wij die uitdaging niet gehad, en ik denk dat het komt omdat we anders naar functies kijken," zei Dulbecco. "We waarderen mensen in elke functie."

Dit verhaal verscheen oorspronkelijk op Fortune.com.