De leider met veelzinnige geest

Jeff DeGraff beschouwt The Odyssey — Homerus' antieke epos over de lange thuisreis van de held Odysseus na de Trojaanse Oorlog — al lang als 'het grootste werk dat ooit over innovatiemanagement is geschreven', een standpunt dat de hoogleraar en innovatieauteur opnieuw uitdraagt in een commentaar op Fortune naar aanleiding van Christopher Nolans recente verfilming van het gedicht. De film, schrijft hij, herinnerde hem aan een tijd waarin de wereld overspoeld werd door ambiguïteit en leiders een gevaarlijke reis door onbekend gebied moesten navigeren.

Ruim 30 jaar geleden, voordat DeGraff ook maar één van zijn boeken over innovatie had gepubliceerd, werd hij gevraagd een presentatie te houden bij het Aspen Institute, als onderdeel van een top over de 'Tomorrow's Corporation'. De sprekerslijst omvatte een Oxford-don, een strategiehoogleraar van Harvard en een verslaggever van The New York Times — plus DeGraff, toen de enige vertegenwoordiger van de jonge, technisch onderlegde generatie, onbelast door het gevestigde gedachtegoed. Het impliciete thema was het ontwrichtende effect van het snel opkomende internet en de dreigende verschuiving van het vertrouwde commerciële landschap.

Hij noemde zijn lezing 'How Far to Ithaca?' — het eiland dat Odysseus jarenlang probeert te bereiken — en opende met een eenvoudige stelling: over de toekomst bestaan geen gegevens, en juist daar vindt innovatie plaats. De grootste belemmering voor echte transformatie, betoogde hij, is vastlopen in de planningscyclus — de vergadering over de vergadering, het rapport over het rapport. Het betere en het nieuwe worden zelden gevonden in de veilige haven van de planningsoverleggen. Ze worden ontdekt ver buiten de grenzen van de strategische kaart, waar de wind draait, de oude antwoorden zinken en de stuurman zijn koers moet bepalen door dead reckoning. Vervolgens ontvouwde DeGraff zijn centrale: Odysseus als het archetype van de moderne leider, door wisselend fortuin van koers geslagen en gedwongen onderweg zijn plan aan te passen. Om deze vorm van actief en adaptief creatief denken te beschrijven, introduceerde hij een term — 'creativizing'. Zijn presentatie bij Aspen, geeft hij toe, 'was een scheepswrak, maar op de een of andere manier wist de term de kust te bereiken.'

In de decennia daarna heeft DeGraff het probleem bestudeerd als hoogleraar aan de Ross School of Business van de University of Michigan, er boeken over geschreven en samengewerkt met organisaties die probeerden te innoveren toen de oude antwoorden niet meer werkten. Onderweg begreep hij dat creativiteit meer is dan iets dat mensen bezitten — een zelfstandig naamwoord. Het is iets dat ze praktiseren. Creativizing vat de daad van scheppen als generatief op: een werkwoord. Men 'Martinize' cocktailkleding, 'winterize' voertuigen en 'modernize' organisaties; het achtervoegsel verandert een toestand in een handeling. Creativiteit in actie wordt creativizing.

Zoals velen van zijn generatie leerde DeGraff de dappere held Odysseus voor het eerst kennen op school, waar cultuur rijkelijk werd uitgeschenken naast Shakespeares Julius Caesar en Whitmans Leaves of Grass. Zijn leraar, de heer Johnson, verklaarde dat 'de Bijbel en The Odyssey de hoekstenen van de westerse beschaving zijn' — misschien een lichte overdrijving, geeft DeGraff toe, maar wel in de juiste richting wijzend. Johnson las de klas de invocatie voor die het epos opent, met het verzoek aan de Muze het verhaal te vertellen van de 'man met de veelzinnige geest'. Toen de leerlingen met de formulering struikelden, opperde de leraar dat Odysseus een 'slimme man' was — een klein woord, merkt DeGraff op, voor zo'n grote gestalte. Creatief, vindingrijk en listenrijk komen zo in gedachten. Slimme mensen komen eruit: ze omzeilen obstakels, houden zich soms aan de regels, werken ze soms omzeilend voorbij en verzinnen soms nieuwe regels.

Verschillende monsters vragen om verschillende geesten

Dat brengt ons bij vandaag. Veel leiders dachten dat ze de weg naar hun eigen Ithaca kenden: winst, marktaandeel, duurzaamheid. Maar er zijn monsters op de routes die we vroegen namen — krachten, waarvan vele ons sinds de oudheid vergezellen, die zelden in de koers worden meegewogen: plagen, oorlogen, rampen. Niets gaat volgens plan.

De Cycloop Polyphemus maakt de kracht van Odysseus' bemanning onvoldoende, net zoals expertise waar een bedrijf decennia voor nodig had plotseling tot een grondstof kan verworden. AI verscheen sneller enter dan de meesten verwachtten, zelfs in zijn prille vorm: de tien jaar die je besteedde aan het perfectioneren van een propriëtair proces kunnen nu worden gerepliceerd door een nieuwkomer met een AI-algoritme — 'en dat kan nog voor de lunch ook', schrijft DeGraff. Oude manoeuvres zijn er geen partij voor. Bedrijfsmodellen en strategieën hebben een houdbaarheidsdatum en worden zuur als melk die te lang buiten de koelkast staat. Wanneer meer van hetzelfde niet meer werkt, bekijk dan wat je voorhanden hebt met nieuwe ogen en handel op manieren die het monster zich niet kon voorstellen. 'Je verslaat de Cycloop niet door een grotere Cycloop te worden,' betoogt hij. 'Je verslaat hem door te zien wat hij niet kan zien.' Dat is creativizing.

De Sirenen verleiden Odysseus' bemanning met hun welluidende zang, net zoals synthetische intelligentie ons precies vertelt wat we willen horen. Zekerheid is een afrodisiacum: het lokt met plausibele kansen, speelt in op voorkeuren en geeft wat gewenst wordt — zelfs als dat betekent dat men strandt op de kartelige kust van tegenspoed. Vraag je favoriete AI-engine naar een overname die zinvol lijkt, merkt DeGraff op, en het levert een overtuigend en welsprekend pleidooi waarom de keuze juist is — een persoonlijke echo-kamer die 'alle onzin ondersteunt waar je al in gelooft'. Odysseus, die het echte gevaar begreep, liet zijn bemanning de oren stoppen met was en bond zichzelf aan de mast, onder de strengste order zijn smeekbeden om los te maken te negeren. Het gevaarlijkste geluid is datgene wat je vertelt wat je het liefst hoort. 'Voordat je het monster te slim af kunt zijn, moet je jezelf te slim af zijn.' Ook dat is creativizing.

En dan is er het gevaarlijkste monster — degene die helemaal niet als monster verschijnt: betoverend en verleidelijk, zoals de nimf Calypso, die de held troost, een toevluchtsoord en de mogelijkheid van onsterfelijkheid biedt. In moderne termen is zij een legacy-bedrijf, een dominante marktpositie, een prestigieuze instelling — precies de expertise die een organisatie succesvol maakte. Naarmate men blijft hangen, neemt de motivatie af totdat het bedrijf verzandt in Kodak, Blockbuster of Nokia en een verhaal uit het verleden wordt. Zoals Odysseus verliezen leiders zichzelf in het gemak van waar ze zijn, totdat ze zelf kiezen om te vertrekken voordat de omstandigheden die keuze voor hen maken. Dat is creativizing.

Toch is het grootste van deze monsters Poseidon zelf — de grote ontwrichter, de aardschudder en meester van de woeste zeeën. Hij is de verandering zelf, die arriveert in krachtige verschuivingen: geopolitiek, concurrenten, regelgeving en soms technologieën als AI. Het is dwaas om hem te provoceren, schrijft DeGraff, en nog dwaaser om hem te negeren, want hij verandert voortdurend de omstandigheden van de reis. Odysseus overleeft ze allemaal, niet omdat hij vooruitziend is, maar omdat zijn denken actief kan aanpassen aan de omstandigheden. Dat is creativizing.

Wat zou Odysseus doen?

Odysseus verzon het onderweg, stelt DeGraff vast, en wist zelden precies wat hij deed — zoals de winden van het noodlot dat elke leider aandoen. Wat hem de grote held van het epos maakt, is dat hij weet hoe hij verder moet als hij het niet weet: de praktische discipline van voortbewegen in het aangezicht van ambiguïteit. Dat is creativizing.

Wat doet de leider met de veelzinnige geest dus wanneer de kaart ophoudt? DeGraff wijst op vier vragen:

1. Waar ligt mijn Ithaca? Heb een helder beeld van wat je wilt bereiken, maar verwar de bestemming niet met de route ernaartoe. Houd vol richting Ithaca, maar wees voorbereid je koers te corrigeren wanneer de winden en omstandigheden veranderen.
2. Welk monster heb ik voor me? Elk monster heeft unieke sterkten en zwakten, en elk vraagt om een ander antwoord. Stel het monster vast voordat je bepaalt welke geest en welke zet nodig zijn om het te slim af te zijn.
3. Wat kan ik doen met wat ik heb? Inventariseer je middelen voordat je om meer vraagt: mensen, netwerken, informatie, capaciteiten en technologieën. Hercombineer wat je al hebt op nieuwe en onverwachte manieren, en zet dan de volgende verstandige stap.
4. Wat leert de reis me? Elke manoeuvre onthult iets wat de kaart niet kan vertellen: een verborgen uitdaging, een onvoorziene kans, een onverwachte omweg. Let op. Leer van wat er gebeurt, en laat wat je ontdekt je volgende stap sturen. Het doel van het experiment is niet alleen een beter resultaat — het is het ontwikkelen van beter oordeel over wat de volgende stap moet zijn.

Dat is de diepere betekenis van creativizing: wat wij scheppen, schept ons. De ondernemer schept het bedrijf, maar het bedrijf schept de ondernemer. De leider verandert de organisatie, maar de organisatie verandert de leider. De technologieën die we scheppen om onze capaciteiten uit te breiden, kunnen ons oordeel vergroten of verkleinen.

Odysseus schept zijn weg naar huis, maar onderweg schept de reis Odysseus.

De meningen in Fortune-commentaren zijn uitsluitend die van de auteurs en weerspiegelen niet noodzakelijkerwijs de mening en overtuigingen van Fortune. Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op Fortune.com.