Lang voordat Netflix een vaste waarde in Hollywood werd met een marktkapitalisatie van meer dan $315 miljard, had het bedrijf moeite om het hoofd boven water te houden. Na het uiteenspatten van de dotcombubbel werd het toenmalige dvd-verhuurbedrijf in 2001 gedwongen tot de eerste grote ontslagronde, waarbij ongeveer een derde van het personeel werd afgebouwd.

Voor Netflix-medeoprichter Reed Hastings bracht die ervaring een les over hoe je naar een bedrijf moet kijken: het kan een hecht team zijn, maar het is geen familie.

“People respect great teams, and they respect families and how we operate,” vertelde Hastings onlangs aan Semafor. “But if you describe yourself as a family at a company, you better not ever do a layoff. You would never lay off two of your kids, right? Then people get very cynical if you say it’s a family but don’t operate that way.”

Netflix vond al snel een weg vooruit door in te spelen op de opkomst van dvd-spelers, over te schakelen op een op abonnementen gebaseerde dvd-bezorgdienst en in 2002 naar de beurs te gaan. Hastings betoogde echter dat te veel nabijheid ertoe kan leiden dat werknemers zich beschermd voelen, ook wanneer hun prestaties tekortschieten.

“We realized, Wow, maybe we should do a one-third layoff every year,” zei de 65-jarige. “And of course that’s impractical—but we said, how about if we keep the bar high and really think about us as a championship sports team rather than a family.”

Hastings heeft gezegd dat de ontslagen in 2001 een uitkomst opleverden die het management niet had verwacht: in plaats van te verzwakken, verbeterde de energie en prestatie van het kleinere team, zo beschreef hij in het boek uit 2020 No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention, samen met INSEAD-professor Erin Meyer. De benadering ‘team, geen familie’ werd de basis van Netflix’ cultuurslides — een presentatie die in 2009 intern voor het eerst werd verspreid door Hastings en toenmalig Chief Talent Officer Patty McCord en later miljoenen keer online werd bekeken en een van de meest gedeelde managementdocumenten in Silicon Valley werd.

Hastings, met een geschat vermogen van $4.4 billion, was van 1999 tot 2023 CEO van Netflix. Daarna werd hij voorzitter voordat hij eerder dit jaar die rol neerlegde, al zit hij nog steeds in de raad van bestuur van het bedrijf.

Netflix-managers gebruiken een ‘keeper test’ om toptalent te identificeren — en nemen snel afscheid van medewerkers die ze niet zouden verdedigen om te behouden

Zoals de meeste grote bedrijven heeft Netflix in de loop van zijn geschiedenis extra ontslagrondes doorgemaakt — waaronder ongeveer 450 functies die in meerdere rondes in 2022 werden geschrapt, toen het bedrijf te maken kreeg met zijn eerste daling in abonnees in meer dan tien jaar. Maar volgens Hastings is het doel nooit alleen kosten verlagen of het personeelsbestand verkleinen. Het gaat erom ervoor te zorgen dat het bedrijf de juiste selectie heeft om te concurreren — en om veranderingen aan te brengen wanneer dat niet zo is.

“If you say it’s like a championship sports team and we’ve got all these competitors and we want to win the championship, then people understand why the coaches make changes throughout the year to try to do their guess of the best way to win the championship,” zei Hastings.

Tegenwoordig meet Netflix succes af aan prestaties, niet aan senioriteit, dienstjaren of loyaliteit. Van managers wordt ook verwacht dat zij regelmatig wat het bedrijf de “keeper test” noemt toepassen op hun medewerkers, een norm die op Netflix’ website staat beschreven.

“We expect leaders to be strong developers of talent,” stelt het bedrijf. “And to ensure they have the right player at every position, we ask them to apply what we call the ‘keeper test’—asking ‘if X wanted to leave, would I fight to keep them?’ Or ‘knowing everything I know today, would I hire X again?’ If the answer is no, we believe it’s fairer to everyone to part ways quickly.”

Die hoge verwachtingen gaan gepaard met aanzienlijke flexibiliteit. Salariswerknemers bij Netflix zijn niet gebonden aan traditionele werktijden van negen tot vijf of zelfs aan een voorgeschreven vakantiekalender, en het bedrijf biedt onbeperkt betaald verlof en ouderschapsverlof.

“While time away may be observed differently depending on your location and role, we believe in taking the time you need so you are bringing your best to work,” zegt de website van Netflix.

Van Airbnb tot Shopify verzetten CEO’s zich tegen de mentaliteit van ‘het bedrijf als familie’

Hastings staat lang niet alleen in de conclusie dat de familieretoriek problemen kan veroorzaken, vooral wanneer bedrijven moeilijke beslissingen over hun personeelsbestand moeten nemen. De vraag heeft sinds 2022 opnieuw aan gewicht gewonnen, nu grote technologiebedrijven van Amazon tot Meta en Google opeenvolgende ontslagrondes hebben doorgevoerd waarbij tienduizenden werknemers betrokken waren.

Airbnb-CEO Brian Chesky heeft toegegeven dat hij die les tijdens de pandemie leerde. Toen hij ongeveer 25% van zijn personeel ontsloeg, vertelde hij werknemers in een brief dat hij een “deep feeling of love for all of you” had. Terugkijkend zei hij dat hij besefte dat die formulering een belangrijk onderscheid vertroebelde.

“I wrote that letter fairly quickly,” zei Chesky op de ReThinking podcast in 2024. “I didn’t have a lot of time, and so I wrote what I felt, and that’s what I felt, and I was pretty emotional when I was writing it. And it is true that a company’s not a family. In fact, we had to make that pivot.”

Hij voegde eraan toe: “We used to refer to ourselves as a family, and then we did have to fire people, or they’d have to leave the company, and you don’t fire members of your family.”

Shopify-CEO Tobi Lütke kwam tot een vergelijkbare conclusie. In 2021 waarschuwde hij managers om het e-commercebedrijf niet als een familie te beschrijven, omdat dat het lastiger zou kunnen maken om werknemers verantwoordelijk te houden.

“The very idea is preposterous. You are born into a family. You never choose it, and they can’t un-family you,” zei hij in een brief gepubliceerd door Business Insider.

Lütke verzette zich specifiek tegen het gebruik van de term “Shopifam” door werknemers, vooral onder jongere werknemers.

“The dangers of ‘family thinking’ are that it becomes incredibly hard to let poor performers go,” voegde hij eraan toe. “Shopify is a team, not a family.”

Dit verhaal verscheen oorspronkelijk op Fortune.com.